中建一局建設(shè)發(fā)展有限公司在北京樂喜金星（LG）大廈工程總承包項目管理中，超前組織策劃，壓縮管理層次，取得較好效果。整個過程進(jìn)展順利，目前已進(jìn)入后期的機(jī)電調(diào)試、精裝修收尾階段，銷售工作全面開始。

　　LG大廈位于北京CBD中心區(qū)，東長安街畔。2002年8月開工，計劃2005年8月竣工，總工期36個月。該工程總投資約12億元，占地面積13021平方米，建筑面積151345平方米，地上30層，地下4層。項目部在總承包管理中加強(qiáng)組織策劃，提前排出大塊的階段計劃，預(yù)定出每一個專業(yè)的充分準(zhǔn)備時間，保證有充裕的時間解決過程中發(fā)現(xiàn)的問題。項目經(jīng)理部內(nèi)部除設(shè)立常規(guī)部門以外，成立專門的鋼結(jié)構(gòu)部、裝修部、電梯部、幕墻組等，專門做準(zhǔn)備工作。經(jīng)理部還廣泛聘請業(yè)內(nèi)知名專家提供有力的技術(shù)支撐。

　　由于沒有預(yù)付款，前期運(yùn)作需要強(qiáng)大的公司貸款支持，資金管理的好壞，直接影響工程進(jìn)度。項目部特別強(qiáng)調(diào)事前制定詳細(xì)的資金流量計劃，并建立以此為基礎(chǔ)的“項目成本模型”，把它做為項目成本控制的指導(dǎo)性文件，并隨進(jìn)度的變化而及時調(diào)整。同時大膽改革分包模式。通過對自身能力的判定和對社會資源的分析，果斷決定包括幕墻精裝在內(nèi)的所有分包一律采用“清工加輔材”方式，徹底打散專業(yè)公司的管理層次，大大壓縮了豎向管理層次。

　　在具體實(shí)施過程中，一是深化設(shè)計管理。項目經(jīng)理部內(nèi)部成立專門的部門或者小組，挑選并調(diào)整那些能夠滿足專業(yè)要求的合作單位，在經(jīng)理部完成深化設(shè)計工作。同時，采用各個專業(yè)會簽的形式，加強(qiáng)專業(yè)設(shè)計圖紙的縱橫向的協(xié)調(diào)，力求把問題解決在圖紙上。二是物資采購系統(tǒng)優(yōu)化。項目的采購工作在公司物資采購程序指導(dǎo)下，通過與業(yè)主的有效溝通，全部由公司統(tǒng)一自行采購。優(yōu)化與材料替代的有機(jī)結(jié)合。項目部認(rèn)真學(xué)習(xí)對比中、美、韓三國的技術(shù)規(guī)范，在國內(nèi)積極尋找指標(biāo)相同的材料，拿出有力的證明來說服業(yè)主，進(jìn)行材料替代和系統(tǒng)的再優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了業(yè)主和總包方的雙贏。三是大膽變革分包組織形式。項目部設(shè)定了“全部分包一律采用包清工的”模式后，重點(diǎn)在幕墻專業(yè)進(jìn)行了目標(biāo)明確的嘗試，還培養(yǎng)了一批總包專業(yè)管理人員，取代了專業(yè)分包的管理功能，把這一部分的分包取費(fèi)收回企業(yè)效益。四是做好合同與資金管理。建立項目“動態(tài)成本模型”，從項目施工開始，經(jīng)理部根據(jù)公司以往的分包與物資市場價格，編制項目成本控制模型并動態(tài)調(diào)整，分析每月資金流入流出差額，會同公司組織貸款，并隨現(xiàn)場實(shí)際進(jìn)度，每半年調(diào)整一次。資金管理另一開源手段，是搞好二次營銷。

　　通過加強(qiáng)優(yōu)化、深化設(shè)計管理，項目部取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。鋼結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案和根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況深化設(shè)計后，減少用鋼量600噸，深化設(shè)計創(chuàng)造的效益十分顯著；勞務(wù)分包組織形式實(shí)施效果良好，為項目降低了成本。改變分包管理方式，還大量培養(yǎng)了項目基層的管理人員。