本文提出一個項目管理（PM）過程成熟度（PM）綜合集成模型（PM）²，用于測定一個組織相對于另一個組織的 PM 層次的基準比較。（PM）² 模型提供一套系統(tǒng)的、遞增的方法，從非成熟、無經驗、不完善的層次推進至成熟的 PM 成熟度層次。每一成熟度層次包括 PM 主要的特點、因素、過程。成熟度模型論述了程序性步驟，概述了組織 PM 過程的改進過程。（PM）² 模型旨在集成原先的 PM 方法、過程、成熟度模型以達到改進 PM 的有效性�；仡欉^去的文獻以及其他 PM 專業(yè)人員的論述，成熟概念有各個不同的方面。（PM）² 模型的基本理念受到質量管理理論的影響。1979 年克勞斯伯提出了組織質量管理概念的 5 步遞增成熟度階梯，1986 年戴明介紹了組織質量管理的持續(xù)過程改進法，2000 年卡瓦卡和伊伯斯提出一套投資返回的計算方法，采用的是分析各組織 PM 成熟度和項目履行之間的關系。這種量化基準法的結果給行業(yè)內外的組織對 PM 的實施提供了具體的、可比的核查。

　　1 項目管理過程成熟度模型（PM）²

　　1.1 模型概觀

　�。≒M）² 模型是綜合了先前幾個成熟度模型開發(fā)出來的用于測評不同的組織和行業(yè) PM 層次。該模型評估和定位組織當前 PM 成熟度層次。模型提出了一系列步驟，有助于組織增量性地改革組織整體的 PM 效果。本文介紹了5 級（PM）² 模型，以便更好理解了組織 PM成熟度層次。（PM）² 模型采納 PMI PM 知識體，把 PM過程和實踐分解成 9 個 PM 知識區(qū)域和 5 項 PM 過程（見圖 1）。使組織可測定當前實施 PM 的長短處，以便爭取高一層的 PM 成熟度。每一 PM 成熟度層次都含有 PM的關鍵過程、組織特點和關鍵區(qū)域，見表 1.

　　（PM）² 模型采用系統(tǒng)和增量的方法，鼓動組織和員工爭取更高的 PM 成熟度。評估的結果有助于組織提出建議，改進組織對PM 專業(yè)技術的應用，提供并指導獲取 PM 成熟度高一層次所必須的過程和要求。5 級的（PM）² 模型如圖 2.（PM）2 模型主要用途是，給那些應用 PM 實踐和過程的組織作一個參考點或尺碼。（PM）² 模型和其一套評估方法已經成功地應用到不同的組織和行業(yè)中，并被證實非常有效。

　　適應并采納 PM 新的研究成果并付與實施，（PM）2 模型不斷得到改進。換句話說，（PM）2 模型其本身也不斷地成長和走向成熟。下面詳細介紹（PM）2 模型知識區(qū)域和項目過程。

　　1.2 項目管理知識區(qū)域

　�。�1）項目集成管理，是確保項目不同要素間互相協(xié)調。項目成功和組織成功取決于，在不同成熟度階段，把有效的 PM 策略與正確利用 PM 技術這兩者相集成。項目管理的集成、應用、過程、項目生命周期各階段等類似的主題都包括在這一區(qū)域。第 1 級，項目計劃沒有按結構形式編制，無項目管理信息系統(tǒng)。第 2 級，包括基本項目計劃和項目組織結構在內的非正式 PM 工具和實踐得到確定。第 3 級，建立了一套正式的 PM 方法并按此進行管理，此外，PM 信息系統(tǒng)已建立和管理，用以收集、處理、分配必要的數(shù)據(jù)。第 4 級，組織已經建立項目控制過程，在不同的知識區(qū)域和項目之間進行集成和協(xié)調。多個項目經理和項目經理的主管將 PM 信息系統(tǒng)集成，并用于多個項目。此外，項目控制過程也綜合集成，將范圍、成本、進度、質量管理等的風險降至最低程度。第 5 級，整個集成管理過程得到周密計劃和優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進。

　�。�2）項目范圍管理，是明確和控制項目所有的要素和可變量的過程，包括項目規(guī)劃、項目控制、比較分析、項目執(zhí)業(yè)指導、開工會議、工作范圍說明、項目范圍的合法化，以及控制過程開始實施等。第1 級，在混亂狀態(tài)下指派了項目經理，沒有一套方法來實施和控制項目。第 2 級，確定了非正式的工作分解結構和范圍變化控制過程，PM 團隊同意非正式地開始實施項目。第 3 級，建立了正式的項目經理執(zhí)業(yè)指導和項目經理的職能，對范圍計劃、定義、證實過程等進行了管理。第 4 級，產品和范圍管理已經集成，以確保項目成功，范圍變化控制和證實過程制成文件并得以集成。第 5 級，整個范圍管理過程已經計劃和優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進。

　�。�3）項目時間（進度）管理，是確保項目按時竣工，這對任何一位項目經理來說都是一項挑戰(zhàn)，包括活動定義、活動程序、工期預算、工程進度開發(fā)、工程進度控制等。使用各種技術方法，如橫道圖、CPM/PERT（關鍵路徑法）技術、資源配置和分層次、網絡碰撞、快速跟蹤項目等，以有效地管理工程進度。第 1 級，工程進度無標準模板，進度發(fā)展過程即不現(xiàn)實又無序。第 2 級，組織能開發(fā)非正式工程進度，用于計劃和跟蹤。也確定了活動清單和工作分解結構模板。第 3 級，已獲得各種進度計劃的工具和技術，可有效控制進度。第 4 級，已對正式進度控制過程和方法進行集成。第 5 級，正式的項目進度管理工具得到優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進。

　　（4）項目成本管理，是確保項目在核準的預算內竣工完成，成本管理至關重要，成本超支會導致項目實施階段嚴重的問題，甚至導致項目停工，包括資源計劃、成本概算、成本預算和控制、已增值分析、貶值和資本預算等。第 1 級，無成本預算過程，結果很差，原預算很可能突破。第 2 級，已獲得非正式的成本預算工具和技術，成本基線、資源要求、工作分解結構等也已確定。第 3 級，資源計劃和成本預算已協(xié)調得很好，生命周期成本也使用，并已經管理。第 4 級，正式的資源計劃、成本概算、預算過程已集成。此外，項目投資人（股東）對不同的項目成本尺度（METRICS）有一個正確的判斷。第 5 級，已經具有正式的成本預算工具和技術，并得到優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進。

　�。�5）項目質量管理，是確保工程將符合或超過整個管理職能的各項活動要求，包括質量理念總體審議、質量成本、統(tǒng)計過程控制、偏差和檢測、質量改進等。第 1 級，工程超時、超支。返工普遍，無質量審計、無質量保證，無質量控制過程，只是在現(xiàn)場看一看、檢查一下。第 2 級，組織已有非正式的質量管理體系，但是，通過檢查和審計發(fā)現(xiàn)的問題只是在項目合同中強制規(guī)定的情況下才提出來。第 3 級，已建立了正式的質量政策和標準，對質量計劃和質量保證等各項活動進行管理，在實施這些活動中去發(fā)現(xiàn)質量問題。第 4 級，對獲取優(yōu)質項目管理過程和項目質量的目標進行集成，獲取項目質量目標的進程已經量化并開始實施，最后綜合集成。第 5 級，質量管理體系得到優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進。

　　（6）項目人力資源管，是確保最有效地使用項目參與人員，項目人力資源管理將對人力資源進行有效的管理、激勵和組織，包括項目任務、工作責任、組織報告關系、人員編制、激勵動員機制、領導機制、團隊發(fā)展、沖突解決等。第 1 級，以項目為驅動力的理念，與組織的管理的矛盾，導致各執(zhí)行項目經理之間的矛盾沖突。第 2 級，確定了非正式的組織結構圖和人員管理計劃。第 3 級，顧客和供應商也常被納入為項目成員，共同按受團隊建設活動和培訓。第 4 級，個人技能和團隊能力的改進得到集成，項目有效實施。以項目為導向的團隊，清楚的認識到組織的管理，組織從中受益不少。第 5 級，人力資源管理體系得到優(yōu)化，PM 過程持續(xù)改進。

　�。�7）項目溝通管理，是確保及時地適當?shù)厣�產、收集、發(fā)布、儲存、配置項目信息，在組織各層次計劃人員和實施人員之間必須有一個清晰的溝通，包括信息計劃、信息分布通道、進度進展報告、管理層和顧客的信息分享體系等。第 1 級，組織沒有正式的執(zhí)行報告制度，項目實施檢查通常只限于基本狀況報告，而且項目檢查只是在合同中強制規(guī)定的情況下才進行。第 2 級，確立了信息檢索和分配體系，進行了非正式的實施報告和審查。第 3 級，項目數(shù)據(jù)按結構分類形式儲、維護，定期對項目實施數(shù)據(jù)進行分析、審查、修改，以供項目評估。第 4 級，在項目實施報告制度中各知識區(qū)域的信息，包括范圍、進度、成本、風險、質量、人力資源、采購都已綜合集成。此外，項目溝通管理過程和技術也與企業(yè)組織結構綜合集成。第 5 級，組織已具備經優(yōu)化的系統(tǒng)來溝通管理體系，PM 過程得以持續(xù)改進。

　�。�8）項目風險管理，是對項目風險進行鑒別、分析、反應，包括確認、鑒定并量化風險，編制風險降低策略、開發(fā)適當?shù)娘L險反應和控制程序。第 1 級，組織無項目風險鑒定程序，風險只是在事情發(fā)生后而不是在之前才認識到，沒有正式的風險管理計劃。第 2 級，可以對項目風險進行非正式的鑒定和分析。第 3 級，組織已有正式的風險管理工具和技術，風險管理成為整個工程生命周期的一項持續(xù)性工作。第 4 級，組織使用學習中經驗教訓信息，鑒別、反應、控制風險。對使用其他的 PM 知識區(qū)，潛在的風險源也已準備好并與以審查。對風險鑒定、量化、反應計劃在幾個項目間進行綜合集成，把風險降到最低程度。第 5 級，對風險管理體系進行優(yōu)化，PM 過程得到持續(xù)改進。

　�。�9）項目采購管理，是確保組織獲取外部的貨物和服務，包括合同管理、合同風險、合同談判、組合管理、合同終止等。第 1 級，沒有聯(lián)系市場狀況分析，沒有編制采購計劃、征求計劃。第 2 級，與賣方、供貨商已有非正式溝通，已確定非正式的項目采購管理過程。第 3 級，對正式的采購管理工具和技術已經管理，采購數(shù)據(jù)經分析后編制成文，項目經理與供貨商們協(xié)調工作。第 4 級，采購審計與整個采購過程進行綜合集成，供采雙方關系在多層次、多項目、每個階段展開。業(yè)主/ 供貨商之間建立長期關系，項目質量保持穩(wěn)定。第 5 級，對 PM 過程進行優(yōu)化，PM 過程得到持續(xù)改進。

　　2 項目的生命周期

　　（1）初始過程。在初始過程階段已經認識到一個項目或一個項目的第幾期工程應該開始了，PM 團隊應著手工作了，包括開發(fā)和編制一個潛在項目的建議書、分析研究項目的可行性，如可行應盡早生效。第 1 級，參與的組織沒有初始計劃和過程，來開發(fā)編制建議書。其結果參與組織既無建議書，也無批準書送達。第 2 級，參與組織只有非正式的項目建議書計劃。第 3 級，參與組織正式的建議書受到正式審議和評估。第 4 級，項目建議書開發(fā)過程得到綜合集成，可以管理多個項目。第 5 級，初始過程得以優(yōu)化，PM 過程在組織中得到持續(xù)改進。

　�。�2）計劃過程。導向開發(fā)和維護一個切實可行的計劃方案，完成項目的商業(yè)需要，包括確定總體范圍、說明計劃策略、開發(fā)成本和進度的工作分解結構，精化預算、分析委托事項、優(yōu)化項目設計、開發(fā)項目風險管理計劃、組織項目團隊、建立以項目為驅動機制的組織環(huán)境。第 1 級，沒有正式的計劃過程，通常沒有范圍計劃、進度計劃、成本計劃、質量計劃、人力資源計劃、溝通計劃、風險計劃和采購計劃。第 2 級，開發(fā)了非正式的進度計劃，確定了非正式的成本預算過程。在開發(fā)和計劃關鍵的 PM 方法區(qū)，組織只受到非正規(guī)培訓。第 3 級，采用正規(guī)的 PM 工具和技術來管理計劃過程，項目團隊積極投入?yún)⑴c，為計劃過程提供建議。第 4 級，關鍵 PM 知識區(qū)與計劃過程進行綜合集成。第 5 級，計劃過程得以優(yōu)化， PM 過程得到持續(xù)改進。

　�。�3）實施執(zhí)行過程。將一個組織與其他資源協(xié)調好，有效地實施項目。第 1 級，沒有項目計劃執(zhí)行過程，項目范圍沒有證實，項目團隊也沒有開發(fā)和組織起來。第 2 級，組織已有了非正式的項目計劃執(zhí)行過程，合同管理和信息發(fā)布過程也是非正式確定。第 3 級，質量保證過程對項目實施進行管理，項目團隊積極參與，對實施過程提供意見。第 4 級，項目計劃、范圍證實、團隊發(fā)展、質量保證、信息分布、合同管理等實施過程進行綜合集成。第 5 級，實施過程得到優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進。

　�。�4）控制過程。采用檢測進度，采取修正舉措來確保項目目標的實現(xiàn)，包括收集項目進度狀況、分析差異、溝通項目狀況等。第 1 級，項目控制過程沒有確立沒有控制— 變化體系。其結果是項目進程狀況即沒有收集也無標注更新。第 2 級，已確定非正式的項目—變化— 控制過程，差異被非正式鑒定，用以測定緣由和對整個項目實施的影響。第 3 級，項目計劃和適應性措施對項目實施數(shù)據(jù)進行控制，項目團隊積極參與，對控制過程提供措施和修正。第 4 級，對項目實施數(shù)據(jù)的收集、差異分析、狀況更新等進行綜合集成。第 5 級，控制過程得到優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進。

　　（5）終結過程。確保工程項目驗收，正式終結，并形成書面文字，使一個項目或項目的某一期有序正式終結，包括合同（雙方或多方）執(zhí)行完畢、工程經驗、工程教訓學習的文件編制、管理終結。第 1級，沒有正式的結束所有交接的終結過程，無合同執(zhí)行結束過程，工程文件記載沒有收集，沒有分類、更沒有儲存。第 2 級，明確了非正式的結束過程，整個 PM 過程的關鍵性技術和學習和質量進行了非正式審議。第 3 級，完成所有的終結活動，工程文件已經儲存，并得以管理。項目團隊積極參與，對 PM方法提出總結建議，并將 PM 最好的方法編制成文。第 4 級，合同執(zhí)行終結，管理執(zhí)行終結，工程文件編制并綜合集成。第 5 級，項目終結過程得到優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進。

　　3 結束語

　�。≒M）2 模型也可用到其他行業(yè)或以項目為驅動的組織，收集并分享有關信息，對 PM 進行深化理解和掌控，持續(xù)改進組織使用 PM 的方法和實踐，使所有的 PM 組織都受益。對于那些想努力改進整體PM 實踐、提高生產效率和利潤率的經理來說，（PM）2 模型的信息非常有用。

　　參考文獻：

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