我們不能說，缺少文化力量源泉的企業(yè)，一定不能夠取得成功，但我們可以斷言，沒有文化力量源泉的企業(yè)會缺少企業(yè)持久發(fā)展的動力。因而注定不會長期成功，注定不能夠成為做大，做強、做久的“百年老店”。

　　企業(yè)是一個社會經濟系統，企業(yè)的行為絕不僅僅是一種經濟行為，文化對企業(yè)經營活動同樣具有至關重要的影響。如美國著名學者弗朗西斯。福山指出：“忽視文化因素影響更加突出，這不僅表現在”百年老店“本身就構成了一道歷史文化風景線，而且表現為”百年企業(yè)“的形成必然是以獨特的企業(yè)文化為基礎的。

　　雖然有關企業(yè)文化的基本定義有很多，但所謂企業(yè)文化，無非主要描述一個企業(yè)全體員工的價值觀念、行為規(guī)范。為什么在企業(yè)這種經濟組織中，有關價值觀念、行為規(guī)范。為什么在企業(yè)這種經濟組織中，有關價值觀念、行為準則之類的文化因素被人們賦予“化腐蝕為神奇”的巨大作用呢？拋開一些研究者將無法從經濟角度解釋清楚的問題都歸為文化原因以及故弄玄虛的因素以外，客觀地說，由于企業(yè)文化旨在培育員工的共同的價值觀和行為準則，因而企業(yè)文化在企業(yè)競爭與發(fā)展過程中具有調動員工積極性的激勵功能，具有引導和規(guī)范員工行為的約束功能，具有指明共同努力方向的目標導向功能，以及促進全體員工為了企業(yè)目標的實現而眾志成城、團結奮斗的凝聚力功能。

　　然而，實際上企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的影響和作用絕不是直接的。很多管理者和員工在企業(yè)管理實踐中并不能直接感受到企業(yè)文化的力量。有沒有意識建設企業(yè)文化、同樣在商場上縱橫馳騁取得重大成功的企業(yè)并不鮮見，現實中我國很多企業(yè)是在取得很大成功后才開始有意識地培育自己的企業(yè)文化的。這并不能說明企業(yè)文化對企業(yè)成長是可有可無的，只能說明企業(yè)文化對企業(yè)的績效不是短期直接有效的，而是長期發(fā)揮作用的。也就是說，企業(yè)文化的力量是長期逐漸顯現的，有意識地培育企業(yè)文化和沒有意識地建設企業(yè)文化的區(qū)別只有在企業(yè)長期經營過程中才能顯示出來。這就是說，對于那些追求迅速發(fā)家致富的企業(yè)家而言，辛辛苦苦培育企業(yè)文化對于其“暴富”的目標意義不大，而對于心存高遠、志在打造百年企業(yè)的企業(yè)家而言，有意識地培育企業(yè)文化則至關重要。

　　企業(yè)價值觀中最主要的、最核心的是企業(yè)的利潤觀。培育“百年企業(yè)”的企業(yè)文化，首先應該樹立正確的利潤觀，奠定精神文化基礎。

　　創(chuàng)辦和經營企業(yè)最終目標是什么？企業(yè)能否始終對企業(yè)利潤目標是什么？企業(yè)能否始終對企業(yè)利潤目標具有科學、合理、合法的追求方式？利潤最大化目標在企業(yè)長期經營過程中是否始終處于首要地位？當企業(yè)的利潤目標與社會目標發(fā)生沖突時，企業(yè)如何處理這種沖突？企業(yè)對這一系列問題回答的差異，反映了企業(yè)基本利潤觀的不同。而這種利潤觀的差異在很大程度上決定了企業(yè)能否成為成功的百年企業(yè)。

　　那么，優(yōu)秀的百年公司應該具有怎樣的利潤觀呢？美國著名的智囊公司——蘭德公司花費了20年的時間跟蹤世界500家大公司，發(fā)現百年長生不衰的企業(yè)具有的一個共同的特征，就是樹立了超越利潤的社會目標，不以利潤為唯一追求目標。具體包括三條原則，一是人的價值高于物的價值，二是共同的價值高于個人的價值；三是客戶價值和社會價值高于企業(yè)的生產價值和利潤價值。這表明，那些能夠持續(xù)成長的公司，盡管它們的經營戰(zhàn)略和實踐活動總是不斷地適應著變化的外部世界，卻始終保持著穩(wěn)定不變的超越利潤最大化的核心價值觀和基本目標。因而，樹立超越利潤最大化的價值觀是百年企業(yè)的精神文化基礎。從這個意義上說，要打造百年企業(yè)，必須將“以人為本”、“以顧客為中心”、“努力服務社會”、“平等對待員工”、“平衡企業(yè)利益相關者的利益”、“提倡團隊精神”等這些看似非�！疤摗钡目谔柭涞綄嵦�，實實在在地將其作為企業(yè)的行為準則。

　　在企業(yè)文化的三個層次中，制度文化是一個重要的組成部分。然而制度作為一種文化，與一般意義的文化不同，制度是有形的，往往以責任制、規(guī)章、條例、標準、紀律、指標等形式表現出來，制度文化是在有形的制度中滲透的文化，通過有形的制度載體表現出的無形文化。由于企業(yè)員工普遍認同一種精神文化一般需要經過較長時間，而把精神文化“裝進”制度，則會加速這種認同過程。當科學的企業(yè)制度逐漸成為一種優(yōu)秀的制度文化時，企業(yè)就獲得了長期的生命力，百年企業(yè)需要培育的是優(yōu)秀的制度文化，而不能僅僅停留在建立科學的制度上。

　　由于無論是企業(yè)制度建設還是企業(yè)制度文化培育，往往都是由企業(yè)家和少數精英主導推進的，因而很難避免在企業(yè)制度文化中留下企業(yè)家越是英明和偉大，該企業(yè)的制度文化就會受企業(yè)家個人影響程度越大，于是掉進魅力型領軸的陷阱——個人的生命周期被復制成了一個企業(yè)的生命周期——的可能性就更大。對于“百年企業(yè)”而言，其制度文化能夠超越企業(yè)家個人的自然壽命，從而保證了企業(yè)持續(xù)經營與發(fā)展。通用公司總裁韋爾奇無疑是當今偉大的商業(yè)領軸，但通用公司更是卓越的百年企業(yè)，韋爾奇的角色只是其中的一部分。這才是一個真正的百年企業(yè)所應該具有的超越企業(yè)家個人文化的優(yōu)秀的制度文化。這種優(yōu)秀的制度文化著眼于建立使公司擁有更多卓越領導者的制度和機制，而不是僅僅依靠一個企業(yè)領袖。

　　企業(yè)家個人壽命是有限的，而企業(yè)經營是要持續(xù)的，企業(yè)只有通過培育超越企業(yè)家個人自然壽命的限制的制度文化，才有可能成為持久經營的百年企業(yè)。1999年，長虹集團董事長倪峰離任，但其后任者因為種種原因而無法控制這個品牌價值高達260億的龐大企業(yè)集團，一段時間后倪潤峰又重新執(zhí)掌帥印。這說明象長虹這樣中國企業(yè)的佼佼者也無法超越企業(yè)家生命周期。近些年，許多鼎鼎大名的中國企業(yè)都隨著曾風光一時的企業(yè)精英或領袖的沉陷而銷聲匿跡了。我們必須承認，絕大多數中國企業(yè)還缺少超越企業(yè)家個人生命周期的機制，還沒有建立起超越企業(yè)家個人文化的制度文化。通過培育優(yōu)秀的制度文化而打造“百年企業(yè)”，中國企業(yè)還任重而道遠。

　　沒有與時俱進的企業(yè)文化創(chuàng)新，企業(yè)持續(xù)經營的文化力量源泉就可能逐漸枯竭。毋庸說培育百年企業(yè)，即使是已有的百年老店也會走向衰亡。諸如王麻子菜刀之類的著名百年老字號由于無法適應市場經濟而破產的案例，并不鮮見。

　　然而，任何一種企業(yè)文化模式都不可能是憑空全新產生的，一方面企業(yè)文化的形式有其歷史淵源和路徑依賴性，在創(chuàng)新過程中要注意以下三方面原則，一是要重視對原企業(yè)文化中優(yōu)秀內容的繼承和發(fā)揚，尤其是要繼承和發(fā)揚企業(yè)文化中被證明正確的核心的價值觀，這些觀念被認為是保證企業(yè)長期穩(wěn)定經營的基礎，應該繼承下來并保持下去；二是要學習吸收其他企業(yè)先進的企業(yè)文化。在學習吸收其他企業(yè)先進的企業(yè)文化。在學習移植先進的企業(yè)文化過程中，一定要結合企業(yè)的具體情況學習，要開展研究，有選擇地學習和借鑒，但是絕不能盲目照搬，要在消化吸收基礎上進行創(chuàng)新，學習——消化——吸收——創(chuàng)新是企業(yè)文化發(fā)展的必然過程；三是要注意將歷史文化傳統與當今社會經濟現實背景有機的結合起來。對于中國企業(yè)而言，既要注意繼承和發(fā)揚我國博大精深的傳統文化中的優(yōu)秀部分，從中吸取有效的營養(yǎng)成分，同時要將中華傳統文化的精華部分與我國當今的社會主義市場經濟結合起來，從而為我國企業(yè)進行文化創(chuàng)新奠定堅實的基礎。