為了減少因各種原因形成的工程項目虧損，按照現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)權(quán)明晰、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、職責(zé)明確的要求，項目部的成本控制應(yīng)當(dāng)以項目部能否對成本費用進行控制分別采取措施。對項目部能夠控制的費用，應(yīng)當(dāng)由項目部進行控制；而對項目部無法控制的成本或虧損，則應(yīng)當(dāng)由企業(yè)采取措施予以控制。具體的應(yīng)該做到：

　　首先，不承攬招標(biāo)價格低于成本的工程。

　　招標(biāo)價格低于成本，是指即使按照勞動定額、材料消耗定額、機械臺班定額和建筑市場人工的平均工資水平、材料、設(shè)備的市場價格計算出來的總成本，且不計算間接費和計劃利潤，也比工程的招標(biāo)價格高。企業(yè)承攬了這樣的工程，定額消耗與實際消耗之間的差額數(shù)量沒有了，管理費、勞動保險費和財務(wù)費用沒有了，計劃利潤沒有了，而這幾項費用通常要占正常的建筑造價的25%左右，項目部要想在這樣的中標(biāo)價格基礎(chǔ)上不虧損，無論怎么努力都難以達到。

　　因此，企業(yè)除非有進入某個行業(yè)的意圖，否則必須堅決避免承攬招標(biāo)價格低于成本的工程。一旦承攬了這樣的工程，企業(yè)應(yīng)按照正常的成本控制方法，明確項目部允許開支的成本目標(biāo)，而不能把總成本限制在中標(biāo)價格以內(nèi)。同時，企業(yè)在考核項目部的業(yè)績時，必須以正常的總成本目標(biāo)為依據(jù)。

　　其次，優(yōu)化施工組織設(shè)計和資源配置。

　　施工的合理安排，勞動組織、技術(shù)的進步和資源的科學(xué)配置，與工程進度的加快相結(jié)合是最大的節(jié)約，反之就是最大的浪費，因為企業(yè)的經(jīng)濟活動體現(xiàn)在施工生產(chǎn)的全過程，施工的安排合理與否，勞動組織和技術(shù)進步與否，資源的配置科學(xué)與否決定著企業(yè)的成本水平。

　　因此，企業(yè)必須在工程項目開工后，做到三個方面的工作：

　　（1）對標(biāo)書中的施工組織設(shè)計進行優(yōu)化，或者重新編制實施性的施工組織設(shè)計，使施工組織設(shè)計更加科學(xué)、合理，完全符合工程項目的實際，盡量避免無效的工作量和重復(fù)勞動；

　�。�2）要注重幫助項目部采取先進的勞動組織形式，合理配置勞動力、材料、設(shè)備和資金等資源，最大限度地發(fā)揮各種資源的作用，提高勞動效率，降低勞動消耗；

　　（3）要指導(dǎo)項目部采取先進的施工技術(shù)，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，改變一些傳統(tǒng)且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定資產(chǎn)，以提高施工效率，加快工程進度。

　　再次，合理處置非項目部主觀原因發(fā)生的成本或虧損。

　　因非項目部主觀原因而發(fā)生的成本或虧損，比如因設(shè)計變更（扣除增加的計價收入后的凈成本）、施工組織設(shè)計的不合理、氣候變化、項目部待工等因素而增加的成本，以及因中標(biāo)價過低而企業(yè)又未予補充內(nèi)部預(yù)算所形成的虧損，必須由企業(yè)負責(zé)。這樣做的目的，是為了分清責(zé)任，避免項目部因企業(yè)不承擔(dān)非主觀原因而發(fā)生的成本或虧損，放棄成本控制的責(zé)任，從而引發(fā)更加巨大的主觀因素虧損。

　　再其次，適當(dāng)控制經(jīng)營規(guī)模。

　　企業(yè)應(yīng)對經(jīng)營規(guī)模問題進行深入、細致的分析，在保證在冊員工的工資水平在同行業(yè)平均水平之上的前提下，適當(dāng)控制經(jīng)營規(guī)模，向管理而不是單純向規(guī)模要效益；要在加強管理的前提下，對所屬的項目部進行整合，使每一個項目部都具有較雄厚的管理基礎(chǔ)，使所施工的工程項目都能夠取得良好的經(jīng)濟效益。

　　舉個一個例子：如果一個項目部一年完成6000萬元產(chǎn)值可以實現(xiàn)利潤總額（包括上交給企業(yè)的管理費）600萬元， 在完成價格水平相近的工程1億元產(chǎn)值時僅可以實現(xiàn)利潤總額660萬元，那么就絕不要去完成1億元產(chǎn)值；因為按照項目部的生產(chǎn)能力和管理水平，以及現(xiàn)行的工程價款結(jié)算方式，雖然多完成4000萬元產(chǎn)值增加了60萬元利潤總額，在多完成產(chǎn)值的同時，卻使項目部的產(chǎn)值利潤率降低（前者為10%，而后者僅為6.6%）和應(yīng)收賬款增加、完成的工程項目增加，從而使壞賬的風(fēng)險、工程項目不能按期完工的風(fēng)險、發(fā)生工程質(zhì)量和安全事故的風(fēng)險增加，而這些風(fēng)險在轉(zhuǎn)化為損失時，則可能最終沖抵多增加的利潤，甚至減少原有的利潤。

　　第五，全部固定資產(chǎn)實行招標(biāo)采購。

　　在自行施工項目部的成本中，固定資產(chǎn)（含施工機械、運輸設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)備和各種管理用固定資產(chǎn)，不包括房屋、建筑物）折舊費約占5%左右，而目前項目部和企業(yè)的各級管理機構(gòu)所使用的固定資產(chǎn)，以招標(biāo)形式購買的微乎其微；如果企業(yè)的設(shè)備全部實行招標(biāo)采購，則其采購價格預(yù)計可降低10%左右，不但每年的固定資產(chǎn)的折舊費可因此降低10%，企業(yè)還可以用節(jié)余的資金辦更多的事情。因此，企業(yè)應(yīng)在其系統(tǒng)內(nèi)全部實行招標(biāo)采購固定資產(chǎn)。

　　第六，改革目前的經(jīng)營方式。

　　目前許多企業(yè)的項目部實行自攬自干的經(jīng)營方式，既承攬工程任務(wù)又負責(zé)施工，這就導(dǎo)致一些項目部（包括施工隊）因沒有任務(wù)而待工，而一些項目部因任務(wù)偏多而分包給外單位，企業(yè)額外增加了待工人員的工資或生活費，以及養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房公積金等費用，同時項目部在待工期間還要開支間接費、固定資產(chǎn)折舊費等固定費用。因此，企業(yè)必須對這種經(jīng)營方式進行改革，才能最大幅度地減少項目部的總虧損。

　　筆者認為：要逐步實行攬干分離的經(jīng)營方式，即項目部承攬的工程任務(wù)，由企業(yè)統(tǒng)一分配；項目部本身為常設(shè)單位，負責(zé)組織施工和承攬任務(wù)，其固定人員為項目部領(lǐng)導(dǎo)班子和計劃、施工技術(shù)、財務(wù)、物資、設(shè)備人員，項目部按照企業(yè)確定的總成本目標(biāo)計算節(jié)余的費用，全部留在項目部，其息工期間的費用在施工時的節(jié)余中開支；施工隊為建制單位，只負責(zé)施工，其施工任務(wù)由企業(yè)統(tǒng)籌安排，其息工期間的費用由企業(yè)統(tǒng)一支付。

　　為了提高項目部承攬工程任務(wù)的積極性，發(fā)揮項目部就地發(fā)展的優(yōu)勢，企業(yè)對項目部承攬的工程，要首先安排承攬該工程的項目部施工，并抽調(diào)施工隊配合施工；當(dāng)該項目部的管理難以適應(yīng)工程的需要時，企業(yè)再安排其他的項目部進行施工；由其他的項目部進行施工的工程，企業(yè)可按照有關(guān)規(guī)定對承攬到該工程的項目部進行獎勵。

　　通過改革經(jīng)營方式，不但可以最大限度地減少項目部的息工費用，提高項目部承攬任務(wù)的積極性，而且能夠大幅度減少員工的平均息工時間，增加員工的勞動報酬和項目部固定人員的獎金。