新疆“德隆”危機可以說是今年我國經(jīng)濟界的一件大事，筆者曾以此為觸發(fā)點系統(tǒng)地對我國的企業(yè)家問題進行了思考，現(xiàn)提出了這樣一個命題：“現(xiàn)代企業(yè)家應該是一種團隊制度”。我認為，將企業(yè)家作為一個人的認識已經(jīng)遠遠不能反映現(xiàn)代企業(yè)家的本質(zhì)了。從中外成功的現(xiàn)代企業(yè)家的實際存在和發(fā)展狀態(tài)看，企業(yè)家的概念已經(jīng)大大超出了自然人的個體屬性而演變成為了自然人群體的社會屬性，即企業(yè)家已經(jīng)突破單個人的范疇而成為了一種制度，這種制度是建立在特殊人群關系之中的一種團隊制度。

　　一、作為個人的企業(yè)家在我國現(xiàn)代實踐中已屢遭失敗的命運在現(xiàn)代中國，作為個人的企業(yè)家很難善終。

　　20世紀80——90年代，我國曾推出過一批全國知名的企業(yè)家。前幾年，有關部門對這些人物所作的一次系統(tǒng)調(diào)查，最終發(fā)現(xiàn)，他們的境況雖然各異，有身陷牢獄的，有處境艱難的，有改行從政的，有退為百姓的，等等，但大多存在一個共同點，即先后不再擔任企業(yè)的領導職務，往日的企業(yè)家光環(huán)已徹底褪去，只有個別人仍然留在企業(yè)領導崗位上，不過也不再有任何出色的成績和當年那樣的榮譽。這些企業(yè)家絕大多數(shù)是國有企業(yè)的領導人，只有很少的民營企業(yè)或鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的廠長經(jīng)理。90年代，在市場經(jīng)濟的大潮中，企業(yè)界又涌現(xiàn)了不少的全國知名企業(yè)家。時至今日，這些人只有很少一部分仍在企業(yè)界繼續(xù)拼搏，大多數(shù)人均已陸續(xù)退出歷史舞臺。退出的原因，要么是因經(jīng)濟犯罪問題而落馬，要么因企業(yè)經(jīng)營不善被免職，要么因追求官職而改行，要么因企業(yè)危機而棄職，等等。原因雖多，但有一點也是共同的：他們都不再具有企業(yè)家所應具備的能力，都不得不摘去企業(yè)家的頂子，去走一條并不情愿走的道路。即使那少數(shù)仍然留在所謂的企業(yè)家崗位上的人物，其處境也不容樂觀：他們要么面臨后繼無人的問題，要么面臨企業(yè)經(jīng)營的危機，其企業(yè)家的稱謂似乎也經(jīng)歷著各種考驗。近幾年，全國又有一批著名的企業(yè)家黯然失色，并且引起了社會更廣范圍的關注。這里除了一些著名的國有企業(yè)的領導人之外，譬如“三九”、“長虹”的掌門人等，還有一大批民營企業(yè)家，如最近倒塌的“德隆”的“老板”等。于是，社會為之驚訝：中國企業(yè)家難以善終，其生命周期太短了！學術界甚至產(chǎn)生了這樣一種觀點：中國的企業(yè)還沒有企業(yè)家。是什么原因造成了中國企業(yè)家的“其興也勃焉，其衰也忽焉”？這不得不令人深思！

　　二、西方發(fā)達國家的企業(yè)家早已在理論和實踐上被理解成了一種團隊制度在現(xiàn)代西方國家，我們很少看到社會宣傳作為個人的企業(yè)家，而只看到許多著名的歷經(jīng)滄桑而充滿生機的百年公司。

　　在歐美、日本等發(fā)達國家，除了少數(shù)現(xiàn)代高新技術企業(yè)與它的現(xiàn)代領導人名字聯(lián)系在一起之外，如微軟的比爾。蓋茨等，大多數(shù)有影響力的企業(yè)都是以企業(yè)本身的名字而流傳于世的，其中尤以歷史悠久的企業(yè)最引世人矚目。譬如福特公司，通用汽車公司，埃克森石油公司，寶潔公司，豐田公司，IBM公司，可口可樂公司，柯達公司，英荷殼牌公司，日本精工集團，英國路透控股公司，德國伍德公司，瑞士雀巢食品公司，等等。這些公司經(jīng)過一代代的領導人的更替而日益興旺。在社會上，人們往往只崇敬這些公司，而不清楚其董事長和總經(jīng)理為何人。但這并不是說社會不重視企業(yè)的領導人，或者說不承認企業(yè)家的存在，相反，社會對企業(yè)領導人的評價往往超過了對其他領域的優(yōu)秀人物的評價。在美國和歐洲，優(yōu)秀企業(yè)家的社會地位甚至排在優(yōu)秀的政治家和科學家之前，年薪超過百萬、千萬甚至萬萬美元的企業(yè)家高層管理者是非常一般的事情。不過，在這些國家，企業(yè)家往往是作為一個群體而存在，作為個人的企業(yè)家是很難與企業(yè)本身的光榮等同地聯(lián)系在一起的，能夠與企業(yè)長期共存的則是一種制度，這種制度就是鼓勵企業(yè)高層管理人員作為一個群體而為企業(yè)的發(fā)展去發(fā)揮人力資本的異質(zhì)潛能，失去了這種制度，就不存在作為個人的企業(yè)家名稱。

　　譬如，福特公司在最初的創(chuàng)業(yè)者福特謝世之后，公司的掌門人可能是福特的兒子、孫子，也可能是家族之外的人，并且越到后來，不但家族觀念日益淡化，而且誰是企業(yè)掌門人的觀念也會日益淡化，企業(yè)的董事長或總經(jīng)理僅僅是企業(yè)高層管理組織的一個召集人或牽頭人，企業(yè)家的內(nèi)涵已逐漸演變?yōu)檎麄�企業(yè)的領導層的集體力量制度，即只有企業(yè)全體高層管理者的人力資本潛能的有效發(fā)揮，企業(yè)的存續(xù)和發(fā)展才有可能，離開了作為團隊成員的高層管理者注定要被企業(yè)所拋棄。縱觀西方國家成功企業(yè)的發(fā)展史，無一不是有一個優(yōu)秀的企業(yè)家團隊制度在發(fā)揮著至關重要的作用，離開了一個人才輩出的企業(yè)家團隊制度，任何企業(yè)在市場競爭中休想長存。關于這一點，美國的管理學家德魯克曾有過一段論述：“據(jù)我所知，還沒有一個企業(yè)能夠在創(chuàng)始人離去之后繼續(xù)保持企業(yè)家化，除非創(chuàng)始人已在企業(yè)內(nèi)部建立起一整套企業(yè)家型管理的政策和實施條例。如果沒有這些，企業(yè)最多在幾年之內(nèi)就會成為膽小和落后的�！薄�1】德魯克雖然沒有將團隊制度作為企業(yè)家存在的條件進行深入論述，但是，他所講的“一整套企業(yè)家管理的政策和實施條例”實際上隱含了企業(yè)家團隊制度的內(nèi)容，因為這“一整套的政策和實施條例”應包含對企業(yè)領導人及其集體的管理制度。如果說企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期造就的是作為個人的企業(yè)家的話，那么在企業(yè)第一二代創(chuàng)業(yè)者退出之后，企業(yè)要獲得更大的發(fā)展，企業(yè)家就不會再是個人，而是作為一種制度了，即是企業(yè)領導層作為團隊制度推動企業(yè)進一步向前。

　　關于這一點，學術界似乎很少認識到，人們在討論企業(yè)家問題的時候，往往將企業(yè)家理解為單個人，甚至就是企業(yè)的董事長或總經(jīng)理。在現(xiàn)實中，企業(yè)家的存在實際已經(jīng)是另外一種景象：許多有成就的、生命力強盛的企業(yè)都十分注重企業(yè)家團隊問題，企業(yè)家已決非僅僅是個人。如果不是如此，我們就難以看到當今眾多的百年公司的存在。

　　三、缺少企業(yè)家團隊制度應當是當前中國企業(yè)家生命周期短暫的根本原因從西方國家的企業(yè)所體現(xiàn)出來的企業(yè)家制度看，我們似乎可以感觸到中國企業(yè)及其企業(yè)家生命周期短暫的原因。

　　在我國國有企業(yè)中，無論是傳統(tǒng)體制下的一長制，黨委領導下的廠長負責制，轉(zhuǎn)軌體制下的廠長負責制，還是黨委核心與廠長中心制，現(xiàn)代企業(yè)制度下的法人治理結構制，等等，人們都將企業(yè)的主要負責人——廠長或經(jīng)理（董事長或總經(jīng)理）作為企業(yè)家的代名詞。盡管在傳統(tǒng)體制下，企業(yè)行政首長的權利有限，強大的政府干預使企業(yè)處于附屬物的地位，但企業(yè)仍然把命運寄托在企業(yè)主要負責人個人身上；當體制轉(zhuǎn)軌的時候，這種制度的依賴性并沒有得到有效遏制，以致于企業(yè)的代理人問題叢生，最終使大多數(shù)國有企業(yè)喪失了已有的優(yōu)勢，在社會向市場經(jīng)濟體制過渡中敗下陣來，并不得不接受嚴酷的現(xiàn)實：要么破產(chǎn)，要么進行民營化改造。實踐證明，處于競爭領域的國有企業(yè)，無論其是否產(chǎn)生過光芒四射的所謂企業(yè)家，最終都走過或即將走上以上兩條道路，雖然目前仍然有一批國有企業(yè)在努力掙扎，但等待這種掙扎的結果是沒有選擇的。

　　關于這一點，僅在近年國有企業(yè)的職工人數(shù)方面的數(shù)據(jù)就有顯著的體現(xiàn)： 1992年國有工業(yè)企業(yè)職工為4521萬人，2001年僅為1824萬人，減少職工數(shù)為2697萬人。與國有企業(yè)大規(guī)模退出同時進行的是一批又一批的作為單個人的所謂企業(yè)家不斷退出歷史舞臺。從所謂的民營企業(yè)家情況看，雖然近年來民營企業(yè)獲得了飛速發(fā)展，同時也催生了一批所謂的民營企業(yè)家，但民營企業(yè)的負責人從個人的角度上勉強稱得上企業(yè)家的如今已經(jīng)屈指可數(shù)，許多所謂的企業(yè)家都已是過眼煙云。

　　僅在民營上市公司中，近兩年就有啤酒花、拓普軟件、成誠文化等七家企業(yè)的董事長突然失蹤，這還不包括早幾年外逃、坐牢和自動消亡的多家著名民營企業(yè)的負責人，而一般被冠以各種榮譽稱號的民營企業(yè)家的消逝事件更是不勝枚舉。無論國有企業(yè)還是民營企業(yè)的所謂企業(yè)家，他們相同的命運似乎說明了一點，那就是當個人作為企業(yè)的“生死符”的情況下，這個企業(yè)家往往是短命的。因為在當今這個充滿不確性的市場經(jīng)濟社會中，任何個人的天才終究難避瞬間的失誤，而這種失誤一旦沒有一個很好的制度加以彌補的話，就可能造成企業(yè)和企業(yè)負責人的全盤失敗。在這個大千世界中，個人的力量總是有限的，只有借助團隊的能力和智慧，個人的能力才可以變得戰(zhàn)無不勝。缺少企業(yè)家團隊制度應當是當前中國企業(yè)及其企業(yè)家生命周期短暫的根本原因。

　　所以，現(xiàn)代企業(yè)家應當具備這樣一些基本條件：首先，企業(yè)家是一個群體，這個群體就是具有異質(zhì)型人力資本的企業(yè)經(jīng)營者所組成的企業(yè)高管層；其次，企業(yè)家是一個團隊，這個團隊是由企業(yè)高管層自愿結合而成的組織，并且沒有固定的組織負責人，企業(yè)董事長或總經(jīng)理只是傳統(tǒng)組織中的負責人，在團隊中他們同樣只是一個團隊成員；再次，企業(yè)家是一種團隊制度，是團隊制度造就一個個有作為的管理者，并在企業(yè)形成企業(yè)家整體，任何凌駕于團隊之上的企業(yè)領導者都不能被允許存在。因此，企業(yè)家不是單個自然人，而是一種造就天才管理團隊的制度。