天偉大廈工程，位于塘沽繁華的新港路，建筑面積25133平方米，框架結(jié)構(gòu)共計17層，工程造價為1040元／平方米，屬同類工程中的低價工程。面對建筑市場競爭激烈，經(jīng)濟(jì)運營處于低成本競爭的實際情況，全體項目人員從落實項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任人手，采取預(yù)測預(yù)控、三算對比的項目管理經(jīng)濟(jì)控制法，從而最大限度的實現(xiàn)了該工程降耗增效的可喜效果，同時為探索項目管理的思路、方法和途徑積累了一定的經(jīng)驗。

　　一、落實項目經(jīng)濟(jì)管理職責(zé)，推行精細(xì)管理控制法

　　項目具有一次性特點，是施工企業(yè)最小的單元，是成本的中心，是企業(yè)效益的支撐點，所以強(qiáng)化項目內(nèi)部造血功能，優(yōu)化生產(chǎn)要素的組合勢在必行，只有創(chuàng)建項目經(jīng)濟(jì)管理新方法，建立以制造成本為核心的項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，才能推進(jìn)項目管理全面上水平。我們項目工地推行的項目經(jīng)濟(jì)管理控制法，主要是：落實職責(zé)、分解到崗；成本倒算、目標(biāo)到人；預(yù)測預(yù)控、動態(tài)管理、統(tǒng)計分析、考核獎罰。

　　1.落實職責(zé)、分解到崗。

　　首先，在基礎(chǔ)與主體施工階段，項目工地通過學(xué)習(xí)分公司制定的項目責(zé)任成本考核細(xì)則，增強(qiáng)了成本核算意識，建立了以項目經(jīng)理負(fù)全責(zé)的成本管理小組，依據(jù)分公司制定的崗位職能，與項目骨干成員制定了崗位經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，明確了責(zé)權(quán)利。

　　2.成本倒算、目標(biāo)到人。

　　在落實項目班子成員經(jīng)濟(jì)職責(zé)的基礎(chǔ)上，我們細(xì)化了分公司下達(dá)的責(zé)任成本，以工地制定的內(nèi)控成本為項目的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，再由項目經(jīng)理全面控制、分解到各主管人員，做到了成本倒算、目標(biāo)到人。方法是：首先依據(jù)預(yù)算書中的工程量和直接費，結(jié)合內(nèi)部單價，計算出項目責(zé)任成本，然后與進(jìn)度計劃、施工預(yù)算、技術(shù)措施和施工方案相結(jié)合，制定出內(nèi)控成本。內(nèi)控成本制定的依據(jù)是將分公司下達(dá)的責(zé)任成本后門堵死，在工程施工前以倒排工期的方式，倒算成本，將整個施工過程中工、料、機(jī)等費用全部支出，進(jìn)行干前周密的測算，并對施工中可能出現(xiàn)的問題，預(yù)提成本費用和采取相應(yīng)的節(jié)約措施。經(jīng)過反復(fù)研討論證后，交由項目經(jīng)理依據(jù)崗位責(zé)任進(jìn)行分解、分控，并與他們簽訂包保合同，進(jìn)行壓力傳遞。

　　3.預(yù)測預(yù)控、動態(tài)管理。

　　為了確保每個成員“內(nèi)控成本”目標(biāo)的實現(xiàn)，我們采用“日小記、周總結(jié)、月分析”的作法，建立健全內(nèi)業(yè)臺帳的方式進(jìn)行動態(tài)控制，強(qiáng)化了預(yù)測預(yù)控、動態(tài)管理。方法是“我們采用六張表格的形式，每天進(jìn)行各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的統(tǒng)計，而且每周進(jìn)行一次總結(jié)歸檔，每月進(jìn)行一次綜合分析。”

　　4.統(tǒng)計分析、考核獎罰。

　　為確保內(nèi)控成本的實施，每周進(jìn)行一次統(tǒng)計分析例會，要求各主責(zé)人結(jié)合本周的實施情況寫出書面分析報告，成本管理小組一起進(jìn)行具體分析，檢查是否超出內(nèi)控指標(biāo)，每月進(jìn)行成本匯總考核，根據(jù)分公司制定的責(zé)任成本考核細(xì)則，按照基礎(chǔ)、主體、裝修三個部位，由成本員進(jìn)行成本核算。班子成員按各自分管指標(biāo)與項目經(jīng)理制定包保全同，同時每月進(jìn)行考核，并與月獎金掛鉤，年獎金兌現(xiàn)，獎優(yōu)罰劣，大大激發(fā)了全員參與管理的積極性和創(chuàng)造性。

　　二、經(jīng)濟(jì)管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合

　　在實踐中我們體會到項目經(jīng)濟(jì)管理工作是一件非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，項目經(jīng)濟(jì)管理工作必須和技術(shù)工作、業(yè)務(wù)工作相結(jié)合，將提高經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量貫穿于技術(shù)工作、業(yè)務(wù)工作全過程，把提高經(jīng)濟(jì)效益作為技術(shù)、業(yè)務(wù)工作的最終目標(biāo)，只有針對不同分部工程制定有效的管控措施，才能在管理過程中獲取最大的效益。

　　在工程開工前，我們把經(jīng)濟(jì)管理重點放在方案上，對施工方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)優(yōu)化與決策。打破以往的施工常規(guī)。我們首先和聯(lián)營隊伍簽訂建筑材料一次運輸合同，并對中、小型機(jī)械采用一次性運輸，僅此一項為企業(yè)節(jié)約近17萬元資金。

　　通過以上實例，使我們深深體會到經(jīng)濟(jì)管理是一篇大文章，業(yè)務(wù)管理是一個大課題，經(jīng)濟(jì)管理與業(yè)務(wù)管理相互聯(lián)系，相互促進(jìn)是一個有機(jī)整體，把二者很好的結(jié)合起來是項目管理上水平的關(guān)鍵。

　　三、優(yōu)選經(jīng)濟(jì)方案

　　經(jīng)過對責(zé)任成本及內(nèi)控成本在這半年中的運行，雖然取得了一定的成績，但也應(yīng)看到還有很多不規(guī)范的地方，現(xiàn)在我們正在進(jìn)行裝修施工，根據(jù)以前的工程來看，裝修工程具有不可測性，歷來大部分工程的虧損都反映在裝修工程中，怎樣保住在基礎(chǔ)、主體施工中產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，不在裝修中流失，我們成本管理小組及全體工作人員進(jìn)行了研討、分析和總結(jié)，公司分公司領(lǐng)導(dǎo)和項目管理科的同志多次到工地與我們一起探討，從管理角度、技術(shù)角度對該工程進(jìn)行剖析、策劃指導(dǎo)，從而開拓了我們的思路。

　　常言道“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，制定它的目的就是要在裝飾工程中以最小的投入、最合理的投入獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益，保住在基礎(chǔ)及主體施工中積累下來的經(jīng)濟(jì)成果。我們制定的經(jīng)濟(jì)方案主要是把技術(shù)措施與內(nèi)控成本有機(jī)的結(jié)合起來，以三算對比（施工預(yù)算、責(zé)任成本、內(nèi)控成本）為主，利用技術(shù)措施，向工程要效益，利用方案中管理網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行預(yù)控，來保證各項指標(biāo)的完成，利用方案中規(guī)定的分配制度，來調(diào)動大家的積極性，我們認(rèn)為它是成本控制、成本分析和成本檢查的依據(jù)。

　　例如我們在經(jīng)濟(jì)方案的實施中外檐抹灰采用技術(shù)平差法，抹灰厚度達(dá)到20mm，在未抹灰前，墻體砌筑時我們采用了上下拉通線的方法，即技術(shù)平差法來進(jìn)行外墻體的砌筑，用墻體的平整度，彌補建筑物垂直度的偏差，此種方法最大特點是用墻去找建筑物的平整度，而不是用抹灰厚度去找平整度，使外檐抹灰交活后厚度控制在20mm以內(nèi)，比原先責(zé)任成本規(guī)定的50mm降低了30mm，節(jié)約水泥約43.2噸，砂子129.6噸，為項目帶來21447元的效益。

　　在經(jīng)濟(jì)方案中，我們還建立了質(zhì)量成本臺帳�！鞍倌甏笥�，質(zhì)量第一”。保證質(zhì)量，能減少返工損失，直接降低工程成本，反之就會造成人力、物力、財力的浪費，加大工程成本。通過對以往工程的研究，我們決定抹灰時在墻梁、墻柱的交接部位加鉛絲網(wǎng)片，杜絕施工裂縫，減少返工損失，并且積極的與設(shè)計人員協(xié)商，將外檐裝飾線條盡量放置在容易出現(xiàn)裂縫的地方，雖然付出了預(yù)算外的支出，但保證了工程的質(zhì)量，也達(dá)到了控制成本的目的。

　　經(jīng)濟(jì)方案就是項目的經(jīng)濟(jì)作業(yè)指導(dǎo)書，作用是顯而易見的。我們項目推行經(jīng)濟(jì)方案，就是要使項目經(jīng)濟(jì)管理工作有一個新變化，從而在管理上全面上水平。