一、項目管理與Project2000的關系

　　在項目管理知識體系中，包括九大知識領域（范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理、綜合管理）。但從項目管理輔助工具軟件Project2000來說，它包含了這九大知識領域中的5大核心領域，另外4個領域需要通過其它輔助工具或人工操作來完成。包括的5大領域如下所述：

　　1、范圍管理項目管理的第一個知識領域就是“范圍管理”，在項目范圍中，包括兩層內(nèi)容：一是項目范圍；二是產(chǎn)品范圍。項目范圍針對的是我們項目的目標，包括軟件開發(fā)、集成、培訓和項目實施等。產(chǎn)品范圍側(cè)重在軟件的需求范圍，可以理解為對項目范圍的一個重要補充。兩者有一定關聯(lián)，但也各有側(cè)重，只有這兩者相加，才構(gòu)成了我們完整的項目范圍。然而在Project2000工具中，指的項目范圍是指第一種，結(jié)果輸出就是WBS分解。

　　2、時間管理時間管理也稱進度管理，在Project2000中，它提供了工期估計、工作搭接關系、進度安排、進度控制等基本功能。還能夠自動計算出關健路徑，可以很方便的設置我們的里程碑控制點，并能夠?qū)崿F(xiàn)項目的動態(tài)跟蹤。還提供了多種時間的管理方法，甘特圖、網(wǎng)絡圖、日歷圖等。應該說時間管理，是Project 2000中最強大的功能。

　　3、費用管理在費用管理中，Project2000中采用的是“自底向上費用估算”的技術，由于它是依賴每個WBS任務的估算，所以使得費用估算更為準確。并且它還能與EXCEL等進行結(jié)合，生成費用曲線圖和掙得值趨勢圖。

　　4、人力資源管理在人力資源管理中，Project2000提供了人力資源的規(guī)劃、人力資源責任矩陣、資源需求直方圖、資源均衡等，它能幫我們做好資源的分配、進行資源的工作量、成本和工時的統(tǒng)計。

　　5、整合管理項目管理的整合管理就是對于整個項目的范圍、時間、費用、資源等進行綜合管理和協(xié)調(diào)，在Project2000中，它能根據(jù)范圍、時間、資源的變化自動進行相應計算和調(diào)整。

　　二、Project2000使用前的環(huán)境設置

　　在進行計劃編制前，需先設置好Project2000的使用環(huán)境，這樣可以更方便我們計劃編制時的操作。環(huán)境設置一要根據(jù)自己的習慣，二是要根據(jù)項目的實際情況。下面介紹幾種常用的環(huán)境設置項。

　　首先，要設置項目摘要信息，在摘要信息中需輸入該項目的標題、項目經(jīng)理和單位等信息。主要是便于打印時顯示的信息。

　　設置項目的日歷，默認從星期日開始，中國人的習慣一般是從周一開始。

　　設置任務類型，默認為“固定工時”，固定工時的含義是當一項任務分配給一個人做是10天，當增加一人時，則工期自動變?yōu)?天。我們的操作習慣應該是人員增加時，原工期一般要求仍不變。所以需選擇為“固定工期”。

　　設置WBS編號，默認無WBS編號，為了計劃閱讀清晰，建議設置大綱編號作為WBS編號。

　　設置工作時間，默認是按標準日，也即周六、周日休息。行政日指不但考慮周六、周日休息，而且考慮到中國的傳統(tǒng)節(jié)假日（如國慶、五一等）。我們一般要根據(jù)項目的具體情況，如該項目比較工期比較緊，項目組要求每周六加班，周日休息，那么就需將周六設置為“非默認工作時間”。

　　操作方法：選中菜單 工具－》更改工作時間－》選中對象－》非默認工作時間。

　　設置條形式樣式，可根據(jù)自己的習慣，設定關健任務、非關健任務、進度條、里程碑為不同的樣式和顏色。

　　操作方法：選中菜單 格式－》條形圖樣式－》。

　　說明：建議環(huán)境設置可以設置為一個模板，這樣就無需每個項目都進行設置一下，提高計劃編制效率。

　　三、如何使用Project 2000來制定計劃

　　在項目管理知識體系中，項目的計劃包括4個核心計劃和4個輔助計劃，4個核心計劃為：范圍計劃、人力資源計劃、進度計劃和費用計劃；4個輔助計劃為：質(zhì)量計劃、溝通計劃、風險計劃和采購計劃。利用Project2000工具，能很方便的完成4個核心計劃的制定。

　　為了使我們能夠更好的掌握如何運用Project2000工具來做計劃的，在這里將上述講述的4個核心計劃，分解成8個步驟來講述，并在每個步驟當中，給予案例，這樣更便于我們的理解和操作。

　　案例背景描述：

　　某企業(yè)決定開發(fā)一套項目管理軟件。

　　該軟件的主要功能包括：項目及工作信息的錄入、項目網(wǎng)絡計劃圖的繪制、項目時間計劃的安排、甘特圖計劃的制定、項目執(zhí)行信息的錄入與分析及各種計劃報表的輸出等。該企業(yè)準備投入25萬元進行該系統(tǒng)的開發(fā)，時間要求是20～25周。該軟件項目的計劃開始時間是2002.1.1日，企業(yè)要求軟件正式驗收前需要試運行4周以上的時間，并根據(jù)試運行情況進行適當修改。

　　1、目標確定項目目標就是實施項目所要達到的期望結(jié)果，是衡量項目成功與否的標準。項目目標包括約束性目標和成果性目標。約束性目標主要指進度、費用、質(zhì)量三重約束，成果性目標主要指要完成的產(chǎn)品。

　　項目目標的描述必須明確、具體、盡量定量描述，需滿足Smart原則：* Specific 明確* Measurable 可衡量性* Achievable 雖然極具挑戰(zhàn)性， 但是有計劃完成* Result Driven 面向成果* Time 具時間性

　　案例示范：目標描述：

　　a、總費用：在25萬的費用預算內(nèi)；

　　b、時間：從2002年1月1日開始，至2002年6月27日完成，總工期24周；

　　c、交付物：開發(fā)一套功能齊全的項目管理軟件、其中主要功能為：項目及工作信息的錄入；項目網(wǎng)絡計劃圖的繪制；項目時間計劃的安排；甘特圖計劃的制定；項目執(zhí)行信息的錄入與分析及各種計劃報表的輸出等。

　　說明：在Project2000中，沒有特定的項目目標書面位置，可以專門采用Word文檔進行描述，也可直接在Project2000中的備注欄中注明。

　　2、范圍定義范圍定義就是將項目可交付成果分成幾個小的、更易管理的單元。范圍定義的結(jié)果是形成工作結(jié)構(gòu)分解圖（WBS）。WBS分解就是先把復雜的項目逐步分解成一層一層的要素（工作），直到具體明確為止。

　　WBS分解的步驟：* 總項目* 子項目或主體工作任務* 主要工作任務* 次要工作任務* 具體工作包

　　WBS的表現(xiàn)形式：* 樹形列表* 鋸齒列表

　　WBS分解結(jié)果要求：* 可管理、可定量測量、可獨立分配任務的；

　　* 可以進行費用和時間的估計；

　　* 不體現(xiàn)工期和活動的先后順序；

　　* 包括管理活動；

　　* 分解完后需進行核對。

　　說明：WBS分解是項目計劃的基礎，也是最關健的。需要做的前期調(diào)研和需求分析工作。如果WBS偏差率較高，則整個計劃的基本上很難執(zhí)行。所以這塊基石一定要打好。

　　另外，在WBS分解過程當中，項目管理工作內(nèi)容不能漏掉。

　　案例示范：在Project 2000中，WBS分解采用的是鋸齒形式，WBS編碼能自動生成，最多可分解為500多層，100萬個WBS任務。如：

　　3、工作排序工作排序的確定涉及到各工作之間相互關系的識別和說明。任何工作的執(zhí)行必須依賴于一定工作的完成，也就是說它的執(zhí)行必須在某些工作完成之后才行，這就是工作的先后依賴關系。工作的先后依賴關系有兩種：一種是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關系。如設計與開發(fā)。還有一種是組織關系，一般由管理人員根據(jù)實際情況來確定。我們要在邏輯關系的基礎上再加以分析，考慮組織關系。

　　工作排序需要確定的內(nèi)容：

　　強制的邏輯關系的確定；

　　組織關系的確定；

　　外部制約關系的確定；

　　實際過程中的限制和假設。

　　工作排序常用的方法：

　　單代號法（AON法）

　　雙代號法（AOA法）

　　4、工期估計

　　工時的估計是項目計劃制定的一項重要的基礎工作，它直接關系到項目的總工期。如果估計的太短，那么在工作中會造成被動局面；相反，如果估計的太長，那么整個工期延長。所以說在工時估計的時候，要在考慮到各種資源、人力、物力、財力的情況下，把工作置于獨立的正常狀態(tài)下進行估計，要做統(tǒng)盤考慮，不可顧此失彼。

　　工期估計的方法：

　　專家判斷。依賴于專家組成員的歷史經(jīng)驗。

　　類比估計法。依賴于同類型項目的歷史實際數(shù)據(jù)。

　　說明：在人力資源尚未分配時，進行工時估計，一般以按平均資源能力進行估算。

　　5、進度安排

　　根據(jù)項目內(nèi)容的分解，找出各組成要素工作的先后順序，估計出各工作的延續(xù)時間之后，就要安排好項目的時間進度。因為在進度安排之前，我們的計劃都是假設在正常情況下的計劃，實際中我們的計劃會受到各種因素的影響和限制，所以需要根據(jù)這些限制重新對進度進行調(diào)整。進度安排主要是要根據(jù)實際情況來考慮我們的計劃。另外，在進度安排中，要將里程碑計劃和關健路徑計劃加入。

　　進度安排的方法：

　　關健路徑法。關健路徑是指機動時間為0的工作，如果延期，會導致總工期延期，需特別關注。

　　里程碑計劃法。為更好的對項目進度的進展測量進行測量，需設置合理的里程碑點，用于檢查階段性成果的輸出，以及實際進度與計劃的偏差。

　　計劃評審技術（PERT）。對于工作先后邏輯關系及活動不確的時間，可采用最最短時間a、最可能時間m、最長時間b，然后按照β分布計算該工作的期望時間t. * 并行壓縮法。對于限定工期的項目，往往需采用并行處理技術，保證項目在限定的工期內(nèi)完成。并行處理雖然壓縮了時間，但同時會引發(fā)人力資源和質(zhì)量的風險，需綜合考慮。

　　案例示范：在該項目的Project甘特圖進度安排中，紅色表示關健路徑、綠色表示里程碑檢查點、藍色表示非關健路徑。

　　6、人力資源安排

　　資源計劃涉及到?jīng)Q定什么樣的資源，以及多少資源將用于項目的每一工作的執(zhí)行過程之中。這里的資源包括人、設備和材料等。象我們的設備分解單也是屬于資源計劃中的設備和材料資源，也是項目經(jīng)理必須考慮的。另外還有更重要的一個就是人力資源計劃。也就是我們要計劃好每項任務由誰來完成，我們計劃的資源能否滿足要求。以及我們可以獲得哪些人力資源，對各種資源的需求及需求計劃加以描述。

　　人力資源計劃：分析出人力資源需求、人力資源獲取、人力資源培訓

　　在Project2000中，先需建立資源庫，具體操作是：工具－》資源－》分配資源。將項目所需人力資源錄入，人力資源包括本部門、協(xié)作部門、用戶和第三方廠商等。資源庫建立完后，就可采用拖放的方式來對每條任務分配資源。

　　資源分配完畢后，項目計劃編制者需調(diào)整和優(yōu)化資源，如資源過度分配或資源剩余等。

　　說明：1、這里所指的資源，均指人力資源，其它如設備資源沒有包括在此中。

　　2、在第四步工期估計時，尚未分配資源，所以按平均資源能力估計，但資源分配后，對工期估計要做相應一些調(diào)整。

　　7、費用估計

　　費用估計指的是預估完成項目各工作所需資源的費用的近似值。目前我們考慮的資源主要是人力資源和差旅費用。而設備和材料資源暫未考慮。費用估計應該與工作質(zhì)量的結(jié)果相聯(lián)系。費用估計過程中亦應該考慮各種形式的費用交換。

　　費用估計的常用方法：

　　類比估計法。依賴于歷史數(shù)據(jù)的積累。

　　從上而下估計法。

　　從下到上估計法。

　　在Project2000中，采用的方法是“從下到上估計法”，這種技術通常首先估計各個獨立工作的費用，然后再匯總從下往上估計出整個項目的總費用。估計相對會比較準確。

　　在Project2000預算中，我們首先要輸入人力資源的單位價格，在Project工具中，人力資源基本單位為：工時。在數(shù)據(jù)錄入時要進行換算，需將每天標價除以8，轉(zhuǎn)換為工時單價。人力單價估計完后，還要對差旅、招待、活動、通信費、辦公等其它費用進行單價估計，如差旅費平均每趟多少，招待費平均每次多少，活動費平均每次多少等，這些單價要依據(jù)項目的規(guī)模、復雜度和地域等因素來確定，有的還要參照公司財務制度的標準（如通信費用報銷規(guī)定、差旅補貼規(guī)定等）。在Proejct2000的差旅、招待費等的單價錄入中，類型選擇為“材料”。

　　8、費用預算

　　費用的預算包括給每一項獨立工作分配全部費用，以獲取度量項目執(zhí)行的費用基線。

　　費用預算可以分為三部分，即人工費用預算、輔助服務費用預算和采購物品費用預算。但我們目前費用預算主要考慮的是人工費用預算和差旅等其它費用。

　　在Project2000中，當費用估計完成后，一般來說人力成本便自動計算出來了。但對于差旅等其它費用還需按里程碑或或主體任務進行分配，對于較小的項目也可就在總項目中分配（本例就是在總項目中分配）。分配方法與第六步的人力資源分配方法一樣。

　　四、計劃的應用

　　計劃的編制，不是單獨由項目經(jīng)理來做，應該是要求項目成員或項目主要成員一起參與。

　　項目計劃制定完后，還要組織計劃的評審。計劃評審通過后，就形成了項目的基準計劃，這個基準計劃是日后項目控制的杠桿，也是項目績效考核的重要基礎數(shù)據(jù)。

　　應用一：里程碑計劃

　　里程碑，一般都是項目的關健控制點，里程碑的設置應滿足階段成果和易測量兩種屬性。對項目高層經(jīng)理或項目主管來說，他們進度控制的焦點往往就是里程碑計劃。

　　案例示范：（藍色字體就是我們的里程碑點，共4個）

　　應用二：關健任務

　　關健任務，也即機動時間為0的工作，只在關健任務上的工期延期一天，則總工期必將延期一天。所以關健任務對總工期的控制有關至關重要的作用。對項目經(jīng)理來說，進度控制的側(cè)重點應在關健路徑的任務上。

　　關健路徑顯示有兩種方法：一是在菜單的格式－》甘特圖向?qū)В�》關健路徑；另一種是在菜單的項目－》篩選－》關健路徑。第一種情況在前面計劃編制的第6步進度安排時有體現(xiàn)。下面以第二種為例。

　　應用三：任務責任分配

　　基準計劃形成后，項目經(jīng)理需將各任務分配給個每個項目成員。并要求每個項目成員簽署任務責任書或任務承諾書，一般在正式開工前的開工會議上進行。任務分派完后，這樣我們的計劃就開始正式進入執(zhí)行階段了。

　　在Project2000中的任務分配，操作過程是：資源使用狀況－》在列中加入開始時間、完成時間、完成百分比、備注（即輸出成果）等列，使得任務分配的信息更全面。

　　應用四：資源負荷分析

　　計劃完成后，還要檢查資源分配是否超負荷，如資源超負荷過多，則該計劃很難執(zhí)行。檢查資源超負荷的方法如下：首先，檢查哪些資源已超負荷分配了。操作方法：擊點左邊欄中的“資源工作表”，紅色并且標志列中有感嘆號的，則為該資源超負荷分配了。

　　接著，超負荷資源找出來后，我們接著要將該資源超負荷分配的任務要找出來。操作方法：選中菜單的項目－》篩選－》使用資源，然后根據(jù)彈出的提示框，選擇資源“王五”。則可看出超負荷分配的任務。

　　對于人力資源分配時，必須掌握一個均衡分配的原則，不能某一段時間人力資源需求量驟增，某一段時間驟減。這樣對人力資源的調(diào)配和獲取帶來困難。項目經(jīng)理可以通過“人力資源工時曲線圖”幫助進行分析。

　　操作方法：選擇 視圖－》工具欄－》分析，則這是在Project2000工具中會出現(xiàn)：“在EXCEL中分析時間刻度數(shù)據(jù)”，點擊該快捷圖標－》選擇完整項目－》選擇導出的域為“工時”－》選擇時間單位為“周”－》導出數(shù)據(jù)案例示范：（人力資源工時曲線圖）

　　應用五：費用預算曲線圖

　　在費用預算，如按時間坐標來分析，有兩種表現(xiàn)方式，一是費用預算曲線圖，二是費用預算累計曲線圖。

　　操作方法：同上面的“人力資源工時曲線圖”基本一致，只是需在導出域中選為“成本”便可。

　　案例示范：（費用預算曲線圖）

　　對于費用預算累計曲線圖，同上述操作方法基本一致，就是在選擇導出的域為“累計成本”便可。

　　案例示范：（費用預算累計成本曲線圖）

　　另外，在費用預算中，如從資源坐標來分析，費用來源分為兩大類，一是人力成本費用，二是差旅、交通、招待、會議、等費用。費用從資源角度顯示如下。（當然也可將人力資源成本倒出到EXCEL中進行小計。）

　　五、如何使用Project 2000來控制計劃

　　1、進度跟蹤在控制項目之前，必須將Project計劃保存成基準計劃，操作方法：工具－》跟蹤－》

　　保存比較基準（注：在Project2002當中，可以保存為多個比較基準）。

　　項目在執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理需定時（如每三天或一周一次），對項目的基準計劃進行REVIEW，檢查實際進度與計劃進度之間的偏差。操作方法：工具－》跟蹤－》更新任務。則會彈出如下窗口。

　　案例示范：

　　假如，實際工期花費了11工作日，則在實際工期中輸入11便可，完成百分比，則會自動計算，在下面進度控制中，便會體現(xiàn)實際工期比計劃工期多用了1天。

　　注：也可采用直接雙擊任務欄，填寫完成百分比、實際開始時間和實際完成時間。在填寫完成百分比時，可建立快捷鍵，更方便操作。操作方法：視圖－》工具欄－》跟蹤。如圖所示：

　　2、 未完成任務的查看在項目跟蹤過程中，重點會對未完成任務進行跟蹤，那么如何顯示出這些未完成任務的信息呢？操作方法是：工具－》篩選－》未完成的任務。

　　3、 進度和費用偏差由于保存了基準計劃，所以就有了與實際情況的比較的基準。假如，在“用戶需求調(diào)研”

　　任務實際多花了一天，需求分析雙增加了“李四”來幫忙。這樣，計劃與實際便產(chǎn)生了偏差。

　　操作方法：在列中按鼠標右鍵，插入“比較基準工期”、“工期差異”、“成本”、“比較基準成本”、“成本差異”等列。這樣就構(gòu)成了實際與計劃的對比表。

　　4、 項目跟蹤甘特圖項目實際進度與計劃進度的偏差，通過跟蹤甘特圖可以比較直觀的看出來。優(yōu)點就是視覺上比較直觀。缺點是偏差范圍沒有像第3點那樣準確。兩者各有所長。

　　操作方法：選中“跟蹤甘特圖”便可。在下圖中，下面灰色部分表示原比較基準進度條，上面的藍色部分表示實際進度條。從該圖中可看出實際進度有后延。

　　5、 項目總體進展情況統(tǒng)計從項目進度控制層次來看，進度控制可分為三層：總體進度控制、里程碑進度控制、詳細進度控制。對于總體進度控制，一般針對項目分管領導或總經(jīng)理這一層次。他們通過關注的是項目總體情況。在Project2000中，將能很方便的提供出這些信息供高層管理者查看。

　　操作方法：選中菜單 項目－》項目信息－》在對話框中點擊“統(tǒng)計信息”。例如從下圖中可以看出：該項目在當前狀態(tài)下，已完成總?cè)蝿盏?8%，費用花了￥112，034.81元，總工期延期了1天，費用超支了￥3904.00元。

　　6、 掙得值法分析掙得值法實際上是一種分析目標實施與目標期望之間差異的方法，又稱偏差分析法。它控制的原理就是利用已完成工作的實際成本（ACWP）、計劃完成工作的預算成本（BCWS）、實際完成工作量的預算成本（BCWP）三個基礎數(shù)據(jù)，來計算得出進度偏差（SV）和費用偏差（CV）。

　　假如，以第一個里程碑點200年1月21日作為檢查點，來計算該項目的進度和費用偏差值。

　　操作方法：選擇，項目－》項目信息－》在彈出的“項目信息”框中，將狀態(tài)日期選擇為：“2002年1月21日”。然后分別插入列“BCWS”、“ACWP”、“BCWP”、“SV”、“CV”等，從計算結(jié)果可得SV<0、CV<0，說明該項目在第一個里程碑點進度延期了，費用也超去了，必須采取控制措施或計劃變更。

　　案例示范：說明：由于檢查點為2002年1月21日，而“需求分析”任務工期為5天，實際完成日期為2002年1月22日，所以的計劃工作量的實際成本為8000×4/5＝6400；已完成工作量的預算成本為4000×4/5＝3200.