摘 要：隨著中國電信行業(yè)分營重組的深入，“5+1”競爭割局已逐步形成。各電信運營商為了提高自身對市場快速響應能力，都在逐步建立以省級為單位的運營支撐系統(tǒng)。由于系統(tǒng)規(guī)模的擴大，各系統(tǒng)集成商承建的項目將向多項目、多產品的方向發(fā)展。如仍采用原以單個項目為單位，各自為陣的項目管理模式，已很難適應管理上的要求，建立與用戶統(tǒng)一界面的群組項目管理新模式勢在必行。

　　關健字：單一項目、群組項目、產品群組、組合群組、項目業(yè)主、項目總監(jiān)、項目經理、資源經理、項目推進者

　　一、為什么要群組項目管理

　　1、管理上的需求隨著公司市場份額的增加，將越來越多的出現針對同一業(yè)主（客戶），同時實施多個項目的現象。然而，現在有些系統(tǒng)集成公司和應用軟件開發(fā)商是按產品線來劃分成各個不同的事業(yè)部，而各個事業(yè)部是獨立的管理和利益實體。如果按原來傳統(tǒng)的以事業(yè)部為單位的項目管理模式，在對于實施多個產品的同一個合同項目，或同時實施多個產品的多個合同項目時，就會存在一些管理上的真空、重疊和沖突問題。最主要表現為：

　　一是項目缺乏整體控制，無法最佳的協(xié)調和控制各項目之間的進度，以共同實現項目目標。比如我們在某市電信公司實施輔導的BSS項目，在此之前，客戶曾先后實施計費項目、主機存儲擴容項目、采集項目、客服1000號項目，常出現進度的不一致而影響甚至制約項目之間的進度。具體來說，當主機存儲擴容項目的進展會影響采集的數據存儲，在實施主機存儲時又需暫停計費系統(tǒng)的工程實施，而計費系統(tǒng)的進度又決定采集的數據源……等等。這種多項目在一起時的錯綜復雜的工期排序，亟待群組項目的方式來統(tǒng)一協(xié)調和控制項目之間的進度。

　　二是項目與項目之間管理接口不清晰，形成多頭匯報，多頭指揮，導致許多該解決的問題未能得到有效解決。當我們多個項目面對同一業(yè)主時，業(yè)主只認是你某某公司，不管你是什么部門來實施，也不管你有多少個項目組。有需求時或有問題時，只要找到某某公司的人就可以，至于你們怎么解決是你們內部的事。而我們的項目實施人員也往往出于與客戶方人員的個人感情，或者想當然的認為此項目的技術你們（項目經理）不了解，在與客戶匯報或交流時會講不清楚，于是就“自然而然”的各對自己的項目負責。

　　三是人力資源無法得到合理有效調配利用，項目之間各自為陣，資源協(xié)調非常困難，資源有效利用也不高。隨著集中化項目的出現，經常有同一產品在多省同時實施的可能，客戶方希望的是人員相對固定，同時開發(fā)和工程實施。比如去年移動的BOSS項目，正在啟動的移動經營分析系統(tǒng)；聯(lián)通的計費項目、結算項目都是屬于此類。做為系統(tǒng)集成商一旦接到此類單的時候，由于無法準確估量到底能拿到多少個省的合同，也就無法不計成本的儲備人員，所以啟動該類項目的時候，均會出現資源緊張的現象。但在資源緊張的情況下，我們仍存在同一產品項目的交叉、重復工作。不但嚴重的浪費資源，而且以后勢必形成多個版本，增加維護成本。避免此現象的關鍵點，就是如何有效的調配和利用好有限的項目資源，將同一產品的多個項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃。這些弊端如處理不善，都將直接導致整個項目實施效果很差，用戶不滿意，乃至整個項目失敗。

　　針對上述出現的種種跡象，從管理上看，急需群組項目的管理模式，及相應的規(guī)范和制度的出臺。

　　2、客戶的需求大多數電信運營商，項目的實施一般中由建設部、或信息中心、或系統(tǒng)使用部門牽頭來管理的，客戶中的一個人管理人員（或稱客戶方項目經理）要負責多個項目的管理。如按單一的項目管理模式，同一用戶要面對同一公司的不同事業(yè)部的多個項目經理，這樣客戶就成了各項目經理間的協(xié)調中心，造成客戶花費了大量的時間在溝通和協(xié)調上，容易造成客戶的不適應感或厭倦感。所以，他們更希望同一公司的所有項目應當作一個項目來管理，與他們只有一個接口人員（或項目經理）�，F在在諸多招標中，客戶就明確提出所有的項目必須統(tǒng)一管理的要求。如有的合同中就要求明確寫出：“此合同的實施將影響彼合同的中止，彼合同的出現的問題將追溯此合同。”諸如此類的相關聯(lián)項目將有增無減，這也是各電信運營商紛紛要求系統(tǒng)集成商要統(tǒng)一、項目管理要統(tǒng)一的重要原因之一。

　　根據專業(yè)分工和組織結構的設置，都需系統(tǒng)集成參與，所以大多數項目至少是兩個或兩個以上部門的配合。同時，這些群組項目往往都是大項目，而且比較復雜，且占據公司年產值很高的比例。從20/80的理論看，如何管理好這些群組項目是擺在我們面前的重要任務，是企業(yè)向管理要效益，實現第三利潤的源泉。

　　二、群組項目管理的特點群組項目是指由兩個或兩個以上大小不一的項目組成的一組項目。而對這一組項目進行有效的管理稱之為項目群管理。項目群組管理有如下幾個特點：

　　1、目標多樣性對于單一項目來說，一般目標是單一的，比較簡單；而對于群組項目來說，由于每個獨特的項目都有其不同的目標和不同的特點，也就決定了群組項目的多樣性。而也正因為目標的多樣性，從而也導致管理的難度和復雜度都將大大增加。

　　2、接口多層性這里所說的接口，主要針對管理接口，包括各子項目之間的管理接口，也包括與不同層面用戶之間的接口。對于單一項目來說，一般相對獨立于其他項目，與其它項目之間只有幾個次要的接口。而對于群組項目來說，各項目之間都是緊密聯(lián)系的，一環(huán)扣一環(huán)，任何一個項目的失敗都將影響到其它子項目，也就是可能導致整個項目的失敗。子項目越多，管理接口就越復雜，所以處理好各子項目之間的管理接口關系是群組項目成功的關健因素。

　　3、信息復雜性群組項目信息處理非常復雜。從內部環(huán)境來說，有各項目之間，各項目小組之間，以及項目與公司相關職能部門之間的信息溝通；從外部環(huán)境來說，有項目組與用戶行業(yè)規(guī)范的信息交流，省級公司層面的信息交流，以及與地市公司用戶層面的交流，尤其是省地市公司，又包括多個部門之間的溝通；還有與其它第三方的信息溝通，如原廠商、提供其它系統(tǒng)接口的開發(fā)商和集成商。另外，信息傳遞的渠道和方式也是多樣的，包括電話、傳真、書面、EMAIL、網站、會議、演講等方式。

　　4、管理統(tǒng)一性項目群組管理，要求將相關的子項目全部納入公司統(tǒng)一管理。主要體現在項目管理組織上的統(tǒng)一性。要從公司的層面上，將原來按事業(yè)部（或按分公司形式）為單位的分散管理模式，整合成按公司為單位的統(tǒng)一管理模式。即公司層面直接管理各項目群組，各項目群組需將相關的子項目納入管理，如：對同一客戶的多個合同項目，同一產品的多地域實施項目等。

　　二、群組項目的來源、種類和優(yōu)點

　　（一）群組項目的來源群組項目的來源，歸納起來可以分為五種：

　　1、合同群組項目該類項目在合同簽定時，本身就包含多個子項目，一般以省級為單位的項目都會是一個群組。如：某單位簽訂幾個省的移動Boss系統(tǒng)，既包括移動Boss軟件和系統(tǒng)集成，也包括第三方原廠商和客戶。這種例子非常之多，也很常見。

　　2、組合群組項目該群組項目的特點是由多個獨立合同組成的群組，但這些獨立合同對應的是同一個業(yè)主，并且在同一時間段并行或交叉實施。如：我們輔導實施的新疆186項目中，包括新疆186擴容合同項目、新疆186集中化業(yè)務改造合同項目；某市的電信項目中，包括電信計費項目、主機存儲擴容項目、電信1000項目和采集項目等。

　　3、產品群組項目該群組項目一般是由同一事業(yè)部的同一產品同時在多個點實施，而且每個點的實施都是互相關聯(lián)的，任何一個項目成功與失敗都關聯(lián)到其它項目。如：移動的經營分析系統(tǒng)項目，同時啟動的項目有：湖北移動經營分析系統(tǒng)、新疆經營分析系統(tǒng)、青海經營分析系統(tǒng)；聯(lián)通CDMA計費項目（福建、浙江、甘肅、新疆、吉林），聯(lián)通綜合結算項目（浙江、甘肅、寧夏、新疆），電信客服1000項目（莆田、寧德、福州、三明、漳州……）等。

　　4、維護性群組項目該類型一般由原來多個實施項目相繼進入維護階段后，根據項目維護的特點，從服務和成本角度考慮，將一區(qū)域面對同一業(yè)主的各個維護項目組合起來，形成一個維護項目群組。如江蘇電信維護項目，就可以包括電信計費、系統(tǒng)集成、客服1000等項目。

　　有些也可從產品技術角度考慮，將若干套系統(tǒng)的組合成一個項目群組。

　　5、戰(zhàn)略型群組項目該類型，主要是公司高層根據市場策略需要，將多個子項目結合在一起向用戶提供解決方案，以增強市場的競爭力。該類型隨著市場競爭的加劇、以及電信行業(yè)越來越向集成化方向發(fā)展。將會有更廣闊的空間。如：進入某省電信IBSS項目、BSS項目等。

　�。ǘ�）群組項目的種類按照項目的實施地點和不同子項目的個數，可以將群組項目劃分為如下幾類：

　�。ㄈ�）群組項目管理的優(yōu)點將多個項目有機的組合起來形成項目群組，并采用群組項目管理的方法對其進行管理。主要優(yōu)點可以體現在以下幾個方面：

　　1、有利于實現公司級的戰(zhàn)略目標往往項目群組的規(guī)模是比較大，一般都是公司的大中型項目，它們管理的好壞，直接關系到公司的經濟命脈。采用群組管理模式，項目總監(jiān)是群組項目的“CEO”，他能更加清晰的掌握公司的戰(zhàn)略目標，并通過對一個個項目群的管理，來完成群組項目目標，并最終實現公司的戰(zhàn)略目標。

　　2、接受統(tǒng)一管理，利于資源調配和優(yōu)化組合。

　　一個項目最主要的兩個要素就是資源與進度，如采用單一管理方式，則容易出現資源各掃門前雪，調度和配合非常困難，更談不上優(yōu)化組合了。由于資源得不到保障，也同時影響了進度。而采用群組管理方式，有機實現了資源與進度之間的平衡，項目總監(jiān)能根據項目內部的優(yōu)先順序，調配資源，達到資源的最佳組合。

　　3、降低管理接口帶來的風險多項目之間管理的最大風險就是各項目之間管理接口的風險。由于各項目自己做自己的，雙方缺乏溝通和配合，項目成員也不知道對誰負責，有問題該向誰反應匯報，管理上也產生諸多真空。在前期這些管理上的問題處于潛伏期，并不會馬上暴露出來，最終到了出現問題或系統(tǒng)快要上線時將會觸發(fā)各種各樣的問題。在去年的某個大項目中，由于當時對該項目的總負責人職責界定不夠清晰，也沒有導入項目群組的管理方式，以至于出現項目成員直接向公司高層反映工作，并出現一個上午多個子項目經理向同一個客戶匯報工作，甚至是匯報的口徑還不一致。如果采用項目群組管理，首先各項目采用統(tǒng)一一個項目組織，并且定義出管理接口和溝通計劃，從而每個項目成員都能清晰自己的溝通渠道，明確工作和技術上的接口界面和進度配合，加以項目總監(jiān)的有效總體協(xié)調，使得各項目之間形成一個有機的項目整體，以保證項目的成功。

　　4、提高客戶滿意度對于同一區(qū)域的項目群組，多個項目面對的往往同一群用戶，采用單項目管理模式，每周這個與用戶交流一次，下周那個與用戶溝通一次，給用戶一種零亂的感覺，特別是項目間協(xié)調上的事情，使用戶感到麻煩。采用群組管理模式，避免了與用戶的多重接口，從而大大減少了用戶的協(xié)調工作量，給用戶第一感覺是我們公司是一個整體作戰(zhàn)團隊。這樣首先從管理上來提高了客戶對項目的滿意度。

　　三、群組項目運作模式和管理方法

　　1、群組項目管理基本模型：在項目群組管理中有三個重要角色：項目總監(jiān)、項目經理、資源經理。其中項總監(jiān)在項目群組中發(fā)揮著至關重要的作用，這角色也是群組項目管理與單一項目管理的實質區(qū)別所在。正因為有了項目總監(jiān)的參與，才能充分保證各項目之間的有效配合，才能保證合理的安排和調配人、財、物等資源。在項目群組管理中三者之間的工作關系圖如下：

　　2、群組項目的組織模型在組織結構上，群組項目管理與單一項目管理明顯不同的地方是：群組項目管理引入了項目總監(jiān)和項目推進者兩個重要角色。典型群組項目組織模型如下：

　　3、項目群組管理工作系統(tǒng)：目群組工作系統(tǒng)主要任務是實現群組項目目標，并將單個項目目標傳達給項目經理，并由項目經理反饋資源需求，項目總監(jiān)將資源需求預報反饋給資源經理，通過調整資源與進度的平衡，制定項目主體工作計劃。項目經理工作系統(tǒng)主要任務是在項目主進度所指定的時間和資源窗口內完成單個項目目標。主要包括工作分解、網絡圖、橫道圖和資源直方圖等。資源經理工作系統(tǒng)主要任務是實現工作包活動并最有效地利用可獲得的資源。主要包括根據工作包編制工作包子計劃、安排資源等。項目群管理工作系統(tǒng)示意圖如下：

　　四、群組項目管理要點

　　1、團隊建設在項目群組中，要建立的團隊不是一個項目團隊，而是一組項目團隊。無論從項目團隊成員的數量和項目成員組成復雜度來說，項目群組團隊建設比單一項目的團隊建設要難。項目總監(jiān)首先要建立項目的組織架構，并確定各項目之間的主要負責人或子項目經理，成立項目群組“作戰(zhàn)室”，并協(xié)調好各項目組之間的關系，這是項目群組成功的組織保證。項目總監(jiān)可以通過周例會、以及組織全體項目成員參加集體活動的方式，加強各項目組子項目經理之間的溝通與協(xié)作，增進他們之間的相互了解，使他們之間形成一個默契的合作氛圍。

　　2、項目之間工作界面要清晰各項目組之間的工作界面包括兩方面：一是管理方面，要有一套統(tǒng)一的項目組織，在項目組織結構中，必須劃分清楚各角色的職責；并重點描述項目組之間的管理接口界面、工作流程和工作匯報關系等。在項目全體成員的會議上，予以公布，并要求項目組各成員要遵照執(zhí)行。二是技術實現界面，指各項目之間的技術接口。在工作中，我們不難發(fā)現，同一項目組內很多技術問題可以處理的很好，但一到與第三方廠商進行接口時就存在這樣或那樣的問題，其中最主要原因就是在各項目之間缺乏技術接口統(tǒng)一考慮并劃清責任界面。所以在項目群組中要求做好各項目之間的技術實現接口，以及各自要完成哪些工作，避免各項目組之間各自考慮自己的一畝三分地，最后導致接口實現上存在大問題。關于工作界面，無論是管理上的界面，還是技術上的界面都是項目中比較大的風險，項目總監(jiān)必須定義出來，并劃分清楚。

　　3、與用戶溝通要接口統(tǒng)一，層次多樣在制定完項目群組內部的工作關系及流程之后，項目總監(jiān)還應在項目群組內制定清晰的與用戶的接口界面。在與用戶接口界面時盡量要遵循接口統(tǒng)一和層次多樣的原則，也就是與同一用戶的接口要統(tǒng)一化，切不可今天項目組一個人找該人協(xié)調，明天項目組另一個人又找該人，這樣用戶很容易反感。同時，為了全面做好與客戶之間的溝通，溝通應分層次，一般可分為客戶高層、客戶中層、客戶使用層，在不同層次又分不同的部門。所以在項目群實施前期，項目總監(jiān)必須清楚的厘清這些關系，并合理的安排相應的溝通渠道，特別對關健客戶要重點溝通。

　　4、項目計劃整體考慮在項目群組計劃當中，切不可只考慮到某個主體項目，必須考慮到整個項目群的內容。在整個項目群組計劃考慮當中，既要考慮項目計劃包括項目的進度計劃、費用計劃、溝通計劃、質量計劃、風險計劃、人力資源計劃的完整性，也要考慮到計劃的協(xié)調性。項目群組計劃需要整合各子項目的計劃，切要有項目群組組織結構中的主要成員參與制定和評審，最終經項目管理委員會批準后實施。在實施過程中，項目總監(jiān)要嚴格控制項目變更流程，切實協(xié)調好各項目的進度，監(jiān)控好各子項目的里程碑。

　　5、資源協(xié)調要授權在項目群組中，由于涉及到各不同事業(yè)部之間的合作。如果以各項目的獨立管理模式，往往會出現各項目之間無法很好協(xié)調，極容易造成相互推拖和扯皮。如果按群組進行項目管理，那么就要求對項目總監(jiān)有足夠的授權，項目總監(jiān)有權根據項目優(yōu)先情況安排或協(xié)調項目群組中的資源調配，并對項目群組各成員行使考核權。形成項目總監(jiān)考核各子項目經理，各子項目經理考核項目小組負責人，各項目小組負責人考核項目成員，對于項目成員的考核結果采取逐層面談，隔級審核，越級申訴，分線運用。具體為：直接上級需與部署建立績效面談機制，項目成員的績效結果由子項目經理審核，項目成員對考核結果有異議，可以直接找項目總監(jiān)申訴，在考核結果運用上，項目線資源的績效工資由資源線的資源經理根據考核結果發(fā)放。通過建立梯度考核體系，保障項目群組有效協(xié)調資源。

　　6、正確處理好項目經理與資源經理之間的關系在群組項目中，特別是含有開發(fā)的群組項目中，我們一定要正確區(qū)分項目經理與資源經理之間的關系，尤其對開發(fā)項目更是如此。公司有好幾個項目的項目開發(fā)小組負責人是資源部門的經理擔任，也就是說項目經理在項目中要管他（或她）的上級。類似情況如果關系沒正確區(qū)分，角色沒有轉換，必然會導致管理錯位，嚴重阻礙項目實施和管理。有時也出現項目經理與資源經理是同一個人，從管理上來說，這本身就是一種風險。因為項目經理與資源經理的管理側重點是不同的，他們工作之間必須找到最佳的平衡點才能確保項目成功。一般來說項目經理只管范圍、工作分解和進度、費用控制等。而資源經理更多關注的是項目中具體工作的完成的質量和效率。

　　7、對風險控制和問題把握進行集中管理在群組項目管理中，風險的把握和問題的管理顯得尤為關鍵。如何做到風險和問題的集中管理？首先，要宣貫項目成員都有關注風險和發(fā)現問題的義務。項目成員需在風險觸發(fā)或問題發(fā)生的第一時間匯報給上級主管或項目總監(jiān)；其次，建立風險控制和問題管理的制度，項目總監(jiān)要將發(fā)生的風險或發(fā)現的問題統(tǒng)一記入列表，并及時告知項目干系人，項目干系人就解決問題的方法進行反饋，以尋求最佳解決方案和爭取解決問題的有效資源。同時，其他項目成員在了解問題信息后，以規(guī)避同樣的問題再次發(fā)生。比如我們輔導的新疆移動186項目的實施中就是做的比較到位的一個例子。該項目是同時在全區(qū)范圍實施，由于新疆地域分布比較散，距離也比較遠，在各地州實施項目時對風險和問題的把控比較困難，起初曾發(fā)生同一問題在幾個地市州先后都發(fā)生現象，以至于引起客戶方項目經理的不滿。通過對項目組對風險和問題采取集中管理的方式，有效地杜絕了問題的重復發(fā)生的現象，并對風險也做到有效的防范，最終保障項目目標的順利完成。

　　七、結束語

　　時代在發(fā)展，項目在變化，群組型項目必將隨之增加，如何管理好這些關系公司生存命運的群組項目是擺在我們每個項目管理者面前的一個重大課題。希望以此文來拋磚引玉，以共同探討和提升對項目的綜合管理能力。

　　參考文獻：

　　《The Handbook of Project-Based Management》－J.rodney Turnet 2002