摘 要：建設項目管理是施工企業(yè)管理的核心內容。文章從管理模式、企業(yè)利潤、利益分配三方面分析了項目管理中存在的問題。從管理效益、企業(yè)技術創(chuàng)新、化解內部矛盾角度提出解決目前項目管理問題的措施。

　　建設項目作為施工企業(yè)重要的組成部分，是企業(yè)管理的核心。建設項目管理的好壞，對于企業(yè)實現科學發(fā)展至關重要。分析目前項目管理中存在的問題，探索加強建設項目管理的方法是施工企業(yè)必須認真對待的問題。

　　一、項目管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)

　　1、監(jiān)管不到位，項目管理水平參差不齊。由于受體制和機制的制約，加之市場的不斷變化。企業(yè)管理層對項目管理的模式仍在探索中，尚未形成有效的制約機制。企業(yè)管理層過度依賴項目管理層（項目經理部）對項目實施管理，指導幫助有限，過程審計、財務監(jiān)督控制不夠，管理層的觸角得不到有效延伸，導致政令不通，信息不暢。項目管理基本靠項目經理的意志去運作，項目經理的水平決定了項目的管理水平。

　　2、企業(yè)規(guī)模擴張與利潤不能同步增長。由于企業(yè)間以價格差異作為主要競爭手段的低層次重復競爭，導致建筑行業(yè)平均利潤水平不斷下降。企業(yè)管理層更加重視任務承攬，忽視生產管理，對項目產值和進度關心較多，對成本管理重視不夠，責任成本制度得不到有效落實，致使企業(yè)效益流失嚴重。{1}盡管企業(yè)產值年年上臺階，但利潤增長緩慢，企業(yè)實力沒有得到增強。

　　3、集團公司和子分公司存在利益沖突。集團公司中標項目分包給所屬子分公司承建，雙方目標利潤按合同約定分享。集團公司對項目下達利潤考核指標并通過項目經理部落實，分期上繳，可以確保利潤實現；而子公司目標利潤則寄托在項目作業(yè)層，能否實現存在不確定性。由于雙方承受的效益風險不對等，挫傷了子分公司的生產積極性，導致子分公司對效益預期差的項目減少必要的生產投入，降低了項目生產能力，給施工生產帶來不利影響，加大了現場管理難度。

　　二、加強和改善項目管理的對策

　　1、提高企業(yè)組織機構效率

　　根據施工企業(yè)建筑項目地域分布廣、管理跨度大的特點，管理重心下移，縮短指揮鏈，使企業(yè)管理層更加貼近項目作業(yè)層，加快信息傳遞，減少信息失真，增強企業(yè)快速反映能力，實現企業(yè)內部上下左右的有效溝通。

　　2、實現垂直監(jiān)管

　　全面提高建筑項目管理水平完全依賴項目經理部自身努力是做不到的。要實現政令通、信息暢，光靠文件制度的約束力也是做不到的，必須有垂直貫穿于企業(yè)管理層和作業(yè)層之間，徹底扭轉政令不通、信息不暢、各自為政局面的手段，同時發(fā)揮集團企業(yè)人才、技術優(yōu)勢攻堅克難，為建筑項目提供優(yōu)質服務�？刹扇〉木唧w做法是：企業(yè)管理層對在建的建筑項目實行區(qū)域管理，組建若干建筑項目管理督導組。組長由一名副總經理兼任，組員由預算、建筑管理、科技開發(fā)、安全、機械、勞資等部門組成（每個成員應是本業(yè)務領域的專家），對建筑項目進行巡回檢查督導，完成下列職能：履行監(jiān)督職能，疏通信息渠道，上傳下達各項指令；以專家角色， 協助現場解決疑難問題，開展科研攻關；以協調員角色，負責協調企業(yè)管理層和項目作業(yè)層之間的各種利益關系；參與建筑項目的績效考核工作。

　　3、化解企業(yè)內部利益矛盾

　�。�1）在對中標項目進行項目評估編制內部預算時，集團公司要組成專家組深入實地調查論證，全面測算圍繞施工將要發(fā)生的各項成本費用。定額取費要合理，要充分聽取子分公司的建議和意見，努力達成共識。

　�。�2）建筑項目在施工過程中經常會遇到不確定性因素，引發(fā)施工設計變更，導致建筑工程量及投資額調增或調減，對于施工企業(yè)來說有可能從中受益也有可能受損，集團公司應本著客觀、公正、透明的態(tài)度同參建子分公司共同分享和分擔變更設計所帶來的收益和損失。

　�。�3）在編制建筑項目內部預算時要留出一定比例的調控基金，用于項目作業(yè)層為滿足緊急或特殊生產需要而增加的計劃外投入的成本補償，有效化解企業(yè)內部利益矛盾。

　　4、完善績效考核機制

　　首先，根據工期長短，將建筑項目劃分為若干個考核期，制定階段性考核目標。對建筑項目進行階段性考核，同時可選擇某個階段性考核點，對項目進行過程審計，通過過程審計和階段性考核，對項目管理目標進行再評估，進而確定下一階段管理目標，改變事后算賬格局。其次，改進績效考核指標，改變以財務指標為主的考核模式，引入非財務考核指標，對項目進行全面考核，把對建筑實體的考核納入建筑項目考核評價體系中。

　　綜上所述，在競爭激烈的建筑市場，施工企業(yè)必須把項目管理與任務承攬放在同等重要的位置，加強項目的過程控制，向管理要效益，向技術創(chuàng)新要效益，實現企業(yè)規(guī)模與效益的同步增長，不斷增強企業(yè)實力，確保企業(yè)實現科學發(fā)展。