摘 要：主要選擇“目標(biāo)激勵”和“滿足激勵”兩種激勵方法，探索有效的激勵理論和激勵方法在工程項(xiàng)目管理中的運(yùn)用。認(rèn)為：施工項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)把項(xiàng)目實(shí)施總?cè)蝿?wù)轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目實(shí)施總目標(biāo)，并采取有效的措施使每一個項(xiàng)目實(shí)施人員都明確其在該項(xiàng)目上的子目標(biāo)，以便及時地自我調(diào)整和控制。同時，施工項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)多與員工溝通， 了解員工的需要，并根據(jù)不同層次的需要而采取靈活多變的激勵方式。

　　1、目標(biāo)激勵

　　根據(jù)洛克提出的目標(biāo)設(shè)置理論，人有希望了解自己行為的結(jié)果和目的的認(rèn)知傾向。明確的工作目標(biāo)可以幫助人們預(yù)估工作中可能要付出的努力，減少工作的盲目性，增強(qiáng)行為的自我控制力，提高工作的績效。因此，施工項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)把項(xiàng)目實(shí)施總?cè)蝿?wù)轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目實(shí)施總目標(biāo)，并根據(jù)具體情況進(jìn)行總目標(biāo)的分解和下達(dá)，責(zé)令下層管理者繼續(xù)分解目標(biāo)并下達(dá)給其下層工作者，如此層層下達(dá)項(xiàng)目目標(biāo)，深入到施工現(xiàn)場，向施工作業(yè)層提出安全、進(jìn)度、質(zhì)量等任務(wù)，最終使每一個項(xiàng)目實(shí)施人員都明確其在該項(xiàng)目上的子目標(biāo)，所有的子目標(biāo)都為項(xiàng)目總目標(biāo)服務(wù)，同時在實(shí)施過程中不斷給予反饋，確保項(xiàng)目各實(shí)施人員在追求目標(biāo)全程中都對其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度有較清楚的認(rèn)識，以便及時地自我調(diào)整和控制。這種項(xiàng)目管理的方法實(shí)際上就是目標(biāo)激勵的一種方式。這種源自內(nèi)心的激勵效果往往要比外來激勵好很多。正如當(dāng)代管理大師彼得 #8226；德魯克（Peter F #8226；Drucker）所說，一個人如果有了目標(biāo)，他就會自行制定達(dá)成目標(biāo)的計劃，并自我控制，仔細(xì)行事，在克服眾多困難之后達(dá)成目標(biāo)。因此施工項(xiàng)目經(jīng)理要提高自身工作的績效，就應(yīng)充分意識到工作目標(biāo)本身就是激勵因素的主要來源之一，要求員工完成項(xiàng)目就必須使員工明確目標(biāo)，了解他們要做的事情、努力的方向和項(xiàng)目的需要，并付之努力而獲得成功。

　　在實(shí)施目標(biāo)激勵時，項(xiàng)目經(jīng)理尚需掌握好尺度。難度適度并逐次提升的目標(biāo)更能使員工激發(fā)斗志、挖掘潛力，并通過適當(dāng)訓(xùn)練掌握易于達(dá)到成功目標(biāo)的有效途徑，從而不僅實(shí)現(xiàn)本次計劃目標(biāo)，更能提高員工的工作能力，為下一個更富有挑戰(zhàn)力的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)行能力儲備。因此，項(xiàng)目經(jīng)理在目標(biāo)激勵的過程中可通過分期公布個人成就、贊揚(yáng)良好表現(xiàn)、給予更大工作責(zé)任、經(jīng)常給予回饋以及給予事業(yè)成長機(jī)會、盡量放權(quán)、鼓勵創(chuàng)造力、鼓勵成就等一系列方法來滿足員工在更高層次的自尊和地位、自我實(shí)現(xiàn)方面的需要，并指導(dǎo)和幫助員工通過努力去實(shí)現(xiàn)個人事業(yè)發(fā)展計劃目標(biāo)，從而使員工認(rèn)同并自發(fā)將項(xiàng)目過程中的每一個工作目標(biāo)作為其獲得成就實(shí)現(xiàn)抱負(fù)的步驟。許多施工項(xiàng)目經(jīng)理喜歡對下級提出高要求，并為此設(shè)定高目標(biāo)和高考核標(biāo)準(zhǔn)。誠然， 過低的工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)往往容易讓人喪失斗志，降低積極性，抑制工作熱情。然而，高目標(biāo)和高考核標(biāo)準(zhǔn)并不一定有利于提高項(xiàng)目人員的工作熱情和積極性，這就是目標(biāo)激勵過程必須運(yùn)用期望理論的緣由。1964年，美國心理學(xué)家維克托 #8226；弗羅姆（VictorH #8226；Vroom）指出：人們是在相信某種行為可以有把握達(dá)到某種結(jié)果，并且這種結(jié)果對他們有足夠價值的基礎(chǔ)上，才會受到激勵并采取這種行為。該理論如果用公式表示，即為：激勵力=效價×期望率。其中，效價是指一個人對某目標(biāo)能夠給自己帶來滿足程度的評價；期望率是指一個人對達(dá)到某目標(biāo)可能性的估計。無論是效價還是期望率對于激勵力而言都不可或缺，即使面對極具吸引力的目標(biāo)，當(dāng)員工預(yù)期其實(shí)現(xiàn)的可能性為零時，激勵力也等于零。因此，高工作目標(biāo)或衡量標(biāo)準(zhǔn)可能會讓下級人員望而卻步，期望率降低，未必能提高激勵力。一般而言，相對于下級項(xiàng)目人員實(shí)際工作能力而言，有一定難度但通過一定程度的努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或衡量標(biāo)準(zhǔn)較有激勵力。

　　當(dāng)然，要使目標(biāo)激勵更有效，對項(xiàng)目經(jīng)理而言，尤其需要自設(shè)目標(biāo)，為員工樹立榜樣以激勵。施工項(xiàng)目經(jīng)理自我制定明確的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，并鍥而不舍執(zhí)著追求目標(biāo)的敬業(yè)精神和行為對下級項(xiàng)目人員往往具有很強(qiáng)的激勵作用。俗話說：“上行下效”、“身教重于言教”，領(lǐng)導(dǎo)者良好的自身形象和人格魅力可使下屬對其產(chǎn)生由衷的敬佩感，從而達(dá)到對員工的情感管理。領(lǐng)導(dǎo)者自身的人格影響力和榜樣行為影響力也將在工作中產(chǎn)生巨大的心理感召力量，給員工以積極而長遠(yuǎn)的影響。

　　2、滿足激勵

　　美國心理學(xué)家亞伯拉罕 #8226；馬斯洛（Maslow）的需要層次理論認(rèn)為：人們的工作動機(jī)來自需要，人的需要可以分為5個層次，從低到高依次為：生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊嚴(yán)的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。人們可以同時具有多種需要，但在某一階段處于主導(dǎo)地位的需要往往只有1種。

　　處于不同層次需要的人們滿足于不同的激勵方式，而且同一個人的主導(dǎo)需要也在變化，一成不變的激勵方式收到的激勵效果往往遞減，只有跟著員工需要變化的激勵投入才能回收良好的效益。一般而言，生理需要滿足于食物、水等基本的生活物質(zhì)；安全需要滿足于保護(hù)等可免其生命財產(chǎn)受損害的保障；歸屬和愛的需要滿足于情感、歸屬、被接納、友誼等；尊嚴(yán)的需要滿足于自尊感、自主感、認(rèn)同感等；自我實(shí)現(xiàn)的需要滿足于個人成長、發(fā)揮個人潛能、實(shí)現(xiàn)個人理想等。因此，激勵只有“對癥下藥”才能發(fā)揮最佳效力。施工項(xiàng)目經(jīng)理只有遵循“投其所需”原則加以激勵，才能收到良好的激勵效果。當(dāng)然，要了解每位項(xiàng)目人員當(dāng)前的主導(dǎo)需要實(shí)非易事，應(yīng)該抓住重點(diǎn)加以激勵，多與員工溝通并了解他們的需要，然后根據(jù)需要層次采取靈活多變的激勵方式。

　　在項(xiàng)目管理組織中，項(xiàng)目經(jīng)理要注意區(qū)分組織成員的層次和具體需求，分層次、分需求地進(jìn)行激勵。對注重物質(zhì)層次需要的，在項(xiàng)目激勵中可采用計件化工資、差異化工資等貨幣形式提高其工作積極性；對注重歸屬情感和尊嚴(yán)需要以及注重自我實(shí)現(xiàn)的，除了物質(zhì)兌現(xiàn)外，應(yīng)側(cè)重的是情感投資和提供必要的晉職機(jī)遇。總之，施工項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)有意識地通過思想工作、情感交流、精神鼓勵、評優(yōu)認(rèn)同、物質(zhì)獎勵、信任授權(quán)、成就渲染、職務(wù)提升等方式，給予項(xiàng)目組織成員不同層次、不同需求的激勵滿足，以提高項(xiàng)目人員的工作興趣和工作熱情。

　　與此同時，項(xiàng)目經(jīng)理不能只考慮到滿足，還要考慮滿足的公平性，應(yīng)當(dāng)使員工感到自己的付出與所得是對等的。因?yàn)闈M足僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者的愿望，而公平的感覺則來自下級的主觀感受。根據(jù)美國行為科學(xué)家斯達(dá)西 #8226；亞當(dāng)斯（J.Stacey #8226；Adams）1965年提出的社會比較理論，員工經(jīng)常將自己的付出和所得與他人進(jìn)行比較。如果一個人通過與他人比較認(rèn)為自己的付出與收益不成比例，就會產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感，從而挫傷今后的工作積極性。為了避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，項(xiàng)目經(jīng)理除了應(yīng)在有關(guān)細(xì)則中明確規(guī)定各項(xiàng)考核指標(biāo)和相應(yīng)的獎懲標(biāo)準(zhǔn)， 更應(yīng)該注重各項(xiàng)考核的公平性，同時應(yīng)采取積極措施盡量弱化不同層次、不同崗位員工的對比心態(tài)。

　　3、結(jié)語

　　項(xiàng)目管理是一項(xiàng)較為抽象的行為軟科學(xué)，不存在固定的模式和“放之四海而皆準(zhǔn)”的方式方法，施工項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)開展項(xiàng)目管理，但無論是房屋建筑工程還是公路、水利和市政等工程施工項(xiàng)目，其管理都離不開有效的多維激勵。只有通過激勵理論的研究和應(yīng)用才能激發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造力，進(jìn)而推動管理水平的提升，最終實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的總體目標(biāo)，使項(xiàng)目所有利益相關(guān)者，從企業(yè)、業(yè)主、項(xiàng)目經(jīng)理及其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)員工等各個層次，均能獲取與付出相符的且令人滿意的利益。