一、與國際工程管理模式接軌，首先在思想觀念上接軌

　　工程總承包在國外有很多種模式與方式。華為杭州生產(chǎn)基地工程總承包，采用的是國際工程CM管理模式。其主要內(nèi)涵就是按照CM管理方式、運作機制來組織實施項目管理。業(yè)主僅指派業(yè)主代表，而把有關工程設計、項目管理全過程授權給建筑師。這種管理模式，使建筑師處于整個工程總承包的最高地位，大有說一不二的權力。而工程的合同管理則處于核心地位，建筑師以合同為依據(jù)對總承包從技術、進度、質量安全、材料、設備等進行指令性管理，總承包方則按照各項指令協(xié)調(diào)好分包單位，同時進行施工作業(yè)管理。該管理模式的優(yōu)點是可以縮短施工周期、節(jié)約投資、減少風險。這一建筑師負責制的管理模式無疑是對傳統(tǒng)項目施工承包管理模式的新挑戰(zhàn)。

　　的確，長城建設集團一公司“華為”工程項目部，在施工前期對此管理模式很不習慣，無論是思想觀念，還是工作方式都很難適應。僅塔吊安裝基座處理技術方案，就被建筑師退回五次。退回的理由，并不是技術方案不可行，而是有關安全技術數(shù)據(jù)不齊全，這一事件對項目班子全體管理人員無疑是一個非常大的觸動。對此，個別項目管理人員認為這一管理模式太嚴、太煩，而且還有抵觸情緒。

　　為了盡快適應這一管理模式，項目部派有關人員專程去深圳學習有關管理經(jīng)驗，還將帶回來的大量資料與班子全體成員一起學習交流。使大家認識到工程總承包管理與國際工程管理模式接軌，要學的不僅僅是在管理內(nèi)容和運作方式。首先要轉變觀念，從思想觀念和管理理念上接軌。自覺了解和熟悉國際工程管理慣例，適應國際規(guī)則，逐步縮小差距向國際慣例靠攏。其次，要以合同管理為核心，信守、履行合同承諾。學會按合同要求，制訂實施以安全優(yōu)質為核心內(nèi)容的目標管理，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。再一個就是要堅持為業(yè)主、建筑師、監(jiān)理，以及分包單位提供最優(yōu)質服務為宗旨，開展全員、全過程、全天候、全方位服務，做到無論什么時候，什么事情，對業(yè)主、建筑師、監(jiān)理，以及分包單位提出的要求，要深化、量化到每個管理人員和作業(yè)班組，謹慎對待每一項工作細節(jié)，盡力滿足他們的要求，并追求工作質量的完美性、前瞻性和預見性，為業(yè)主、建筑師提供期望的進度、質量和服務。

　　經(jīng)過一段時間的學習和“磨合”，國際工程管理的“精、細、嚴、實”的管理理念，在項目班子逐步深入人心。學習國際工程管理模式，也由感性進入理性，想問題、辦事情，以合同承諾為工作出發(fā)點和落腳點，追求施工管理的科學化、制度化、規(guī)范化，成為項目全體管理人員的自覺行為。這一新變化不僅得到了業(yè)主、建筑師的肯定和好評，而且還給各項管理工作帶來了勃勃的生機與活力。

　　二、視合同為“圣經(jīng)”，是國際工程管理的核心所在

　　在國際工程管理中，合同就是法律，就是“圣經(jīng)”。一切按合同承諾實施是國際規(guī)則。“華為”工程總承包采用國際工程管理模式，自然要圍繞“合同”做文章。

　　由于參與協(xié)作施工“華為”工程的分包單位有14家，各工種交叉施工分項多，因而作為工程總承包，要全面協(xié)調(diào)統(tǒng)籌管理。為了加強管理力量，項目部配備了30多人的管理班子，采取施工員分塊管理，責任到人，各司其職。同時外聘了有關專家參與分包專項管理。為按時實現(xiàn)合同的各項承諾目標，項目部在履行合同管理方面采取了以下三個措施：

　　1、加強合同交底，深化施工設計。以合同文件所規(guī)定的條件為要求，是國際工程管理的一個顯著特點。為此，項目部把合同承諾條款作為項目管理的核心，加大合同交底力度。要求各分包單位、各施工區(qū)塊的施工員、作業(yè)班組，認真履行合同條款。同時，項目部按照合同文件規(guī)定的大小節(jié)點工期要求，進一步完善施工組織總設計和圖紙的二次深化設計。同時，還對專業(yè)施工組織設計、技術方案和分段作業(yè)指導書進行深化與細化。在得到建筑師同意實施的指令后，盡快做好各項施工技術方案的交底工作。由于深化設計細致周詳，大大減輕了施工員的負擔，使施工員得以全身心地投入現(xiàn)場管理之中，為每一項施工計劃快速實施創(chuàng)造了有利條件。

　　2、監(jiān)督計劃落實，記錄施工過程。履約合同講究計劃性，是國際工程項目管理常用的一種現(xiàn)場施工管理辦法。“華為”工程實施的是每季、每月、每周的“滾動計劃”，該計劃特點是動態(tài)的、滾動的安排，與我們平時常用的月計劃圖或以文字書寫的計劃安排有所不同。它講究的是連環(huán)性、超前性，既有上周需要整改完善的工作，又有本周必須完成的工作內(nèi)容，還有下周工作的提前安排。其優(yōu)點是可使每一個計劃周期內(nèi)各種資源及工作安排得以整合調(diào)配和不斷完善。為了抓好計劃的執(zhí)行與落實，項目部專門設置了一個計劃部門，各項合同和計劃的實施，由計劃部門牽頭落實、檢查和監(jiān)督。在執(zhí)行計劃的同時，還要求各分包單位、各區(qū)塊施工負責人、作業(yè)班組對所有工作進行詳細的施工記錄，以文字數(shù)據(jù)或圖片、錄像畫面依據(jù)來說話。即記下所做的，做你說過的，說你應該說的。而項目部則將每周、每月完成的工作進度簡報、現(xiàn)場完成部位的照片、錄像和下周下月生產(chǎn)安排，以及合同履約情況、人力資源、機械設備和資金需求情況等及時匯總報業(yè)主、建筑師檢查審核，接受監(jiān)督。這種及時與業(yè)主、建筑師溝通的做法，既可促使建筑師早日接納、簽字項目部對下一階段分部、分項施工的實施方案早發(fā)指令加快工程進度的推進，又能夠在項目后期對一些含糊不清的問題提供佐證，總承包也可以此為依據(jù)提出索賠。

　　3、依托合同管理，重視實績考評。為了保證項目實施的各階段工作運行達到合同所要求的標準，項目部每周召開一次管理例會，聽取分包單位、施工員上周計劃完成情況，對完成實績進行綜合考評。同時，按照專項合同要求檢查勞動力、施工機具、設備、材料、資金等使用落實情況。收集每周實際進度完成資料，發(fā)現(xiàn)問題及時督促或作相應的調(diào)整。每月還進行一次總評，考核合同履約情況，并實施獎懲。

　　正是項目部依托合同相關條例進行有的放矢的管理，盡心盡職抓好施工深化設計，全力協(xié)調(diào)好各分包單位和各區(qū)塊、階段的施工管理，并充分調(diào)動和發(fā)揮各作業(yè)班組的積極性，促使該工程進度不斷加快。進而使整個工程施工達到了按時投入安裝、按時完工投入試運行的計劃目標，為業(yè)主的投資發(fā)揮了預期效益。

　　三、以建立質量、安全的保證體系，確保工程管理水平的提升

　　采用國際工程管理模式，不僅要認真履行合同條款，而且還要按規(guī)范標準，確保工程質量優(yōu)質和安全生產(chǎn)目標的實現(xiàn)，這對“華為”這項大工程來說，無疑又是一次挑戰(zhàn)。

　　為此，該項目部在質量管理上，嚴格按照集團通過國際認證的ISO9001質量體系標準要求，建立和健全項目、班組質量保證體系和質量管理網(wǎng)絡，制訂質量管理責任制，明確管理人員在各階段質量管理中的任務和責任，對工程施工每一道工序質量進行嚴格管理和監(jiān)控，保證質量體系正常有序的運轉。

　　為了確保各項分項分部質量優(yōu)質目標的實現(xiàn)，以項目經(jīng)理為首的技術部門及時根據(jù)圖紙設計要求，切實做好深化設計和制訂質量保證技術方案，在經(jīng)得建筑師的同意指令后，及時做好與各專業(yè)工程師、技術負責人、施工員的交底工作，然后再由專業(yè)工程師、施工員根據(jù)施工進度，按部位和操作項目向各分包單位、各作業(yè)班組進行質量技術交底，一級對一級負責。同樣，對各班組工序操作，項目部不僅要求嚴格工序管理，抓好過程控制和持續(xù)改進，而且還要求做到以每道工序質量來保證分項分部質量，從細節(jié)做起，加強過程控制，嚴格執(zhí)行“三檢”制度，從而使該項目質量達到產(chǎn)品外觀質量與內(nèi)在質量齊頭并進的目標，進而保證工程的整體質量。

　　國際工程管理同樣非常強調(diào)安全生產(chǎn)，要求項目管理在避免事故發(fā)生的同時，把健康、環(huán)境保護等也納入安全管理之中，即HSE管理，以營造良好的工作和生活環(huán)境。

　　四、按國際慣例總承包工程的效應及體會

　　“華為”工程項目部在18個月的總承包管理中，不僅為企業(yè)樹立了良好的施工新形象，贏得了業(yè)主的贊揚，同時也顯示了項目部在國際工程管理模式實踐中善學習、會管理、敢創(chuàng)新的綜合水平。該工程不僅被建設部評為2006年度科技示范工程，而且由該項目部獨創(chuàng)的《整體澆筑混凝土防靜電水磨石施工工法》被評為2005年浙江省省級工法。而該工程質量分別被評為杭州市建筑工程“西湖杯”獎和市優(yōu)秀裝飾獎。由該項目部工程質量QC小組完成的《提高大面積防靜電水磨石施工質量》的QC成果，被評為杭州市建筑業(yè)QC小組成果二等獎。該QC小組被還評為省工程建設優(yōu)秀質量管理小組和全國建設優(yōu)秀質量管理小組。同時，還取得了明顯的經(jīng)濟效益和社會效益。

　　“華為”工程實施與國際工程管理接軌的總承包管理模式，經(jīng)歷了從不適應到逐漸適應，從被動接受到主動依據(jù)合同管理，從傳統(tǒng)施工管理到國際現(xiàn)代項目管理全方位的轉變過程，可以說既錘煉了管理隊伍，又摸索和積累了國際工程管理的有益經(jīng)驗。

　　一是增加了工程總承包對各方利益協(xié)調(diào)能力和管理能力。雖然“華為”工程總承包還不是國際工程總承包中檔次最高的管理方式，但畢竟采用的還是以業(yè)主、建筑師滿意度和以工程合同為管理核心的國際工程管理方式，因而從中學會的不僅僅是如何憑借合同來實現(xiàn)對各分包利益的協(xié)調(diào)與管理，而且還學會了如何利用合同的條例要求，來實現(xiàn)總承包與各分包知識與技術的互補和管理的彼此促進。

　　二是懂得了工程總承包中設計與施工技術結合的重要性。在“華為”工程總承包中，雖然有自己的設計隊伍和相應專業(yè)設計人員，但還是聘請了相關設計專家，這對工程總承包強化施工圖深化設計起到了關鍵作用。通過實踐，懂得了企業(yè)今后要走工程總承包之路，就必須提升自身的設計能力與檔次，同時還要發(fā)展各類專業(yè)施工詳圖的集成設計能力，設計與施工技術的結合與同步發(fā)展，才是工程總承包的發(fā)展之路。

　　三是了解了國際工程管理的慣例和規(guī)則。正如長城建設集團董事長葛相校所說的：“華為工程在總承包管理模式上的探索，要學的不僅是國際工程管理的方式和方法，更應懂得了解國際工程管理的慣例和規(guī)則，把握國際工程特點，逐步做到與國際慣例接軌，并以此推動企業(yè)的制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，進而全方位提升企業(yè)的管理水平，這才是我們企業(yè)今后走出國門，走向國際所需的經(jīng)驗，也是我們這次學習探索與國際工程管理模式接軌的真正目的和意義所在。”

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