據國外調查機構研究表明，CRM在國外的實施成功率在30%左右，換句話說就是有70%的項目都是不成功的，造成這種現象的原因是多方面的，其中有很多失敗是完全可以避免的。究竟什么才是CRM成功實施的標準，如何才能提升實施的成功率呢？通過幾百家客戶的成功實施和案例實踐，總結出了以下幾個方面的主要因素，以供企業(yè)參考。

　　一步到位還是循序漸進？

　　CRM建設是一個長期的管理工程，項目的成功與否要看項目當初確立的目標是否合理。過去，對于企業(yè)管理者而言，當然希望CRM系統經過實施上線，很快就能見到效果—銷售量能直線上升，人員能力快速加強，利潤率大幅提升等等等等；企業(yè)需求有很多，分支機構有很多，人員有很多，問題有很多，怎么辦？

　　經過多年的研究和實踐，我們建議企業(yè)的管理者在上馬CRM系統之初，不要將目標設定得過高，而是應該通過分期、分步驟來實現，包括對系統的應用也是一個逐步加深的過程，系統實施初期，我們需要從所有可預見的問題中找出最關鍵的問題，放在初期解決；次要的問題隨著系統的應用程度的深入，企業(yè)的發(fā)展，CRM供應商的發(fā)展進步以及系統的持續(xù)升級分布實現：

　　首先，從CRM的應用層面考慮，分為三個層次：

　　第一個層次是通過CRM系統的實施在企業(yè)中樹立“以客戶為中心”的管理理念。實現“以客戶為中心”的信息整合，也就是將過去散落在不同部門、業(yè)務環(huán)節(jié)或員工個人手中的客戶靜態(tài)信息和動態(tài)信息整合到一起，完成企業(yè)化的客戶資源管理。這是企業(yè)必須要邁出的一步，做到這一點才能談其它應用。要做到這點非常難，因為信息隨時在變，信息的第一利用人、第一獲取人等都不固定，需要支持多角度的查詢檢索條件等，這通常需要借助CRM系統中相對固化的采集和匯總方式來進行。

　　第二個層次在客戶信息整合的基礎上建立各部門協同配合的工作流程管理。在企業(yè)內部完善“以客戶為中心”的精細業(yè)務規(guī)則，通過這個階段的實現，可以幫助企業(yè)提高協同工作的效率，加快客戶的響應速度，提升企業(yè)整體運營的戰(zhàn)斗力，這個流程的優(yōu)化能夠減少現階段不必要的冗余的工作環(huán)節(jié)，甚至可以優(yōu)化某些重復性、事務性的工作崗位。

　　第三個層次是利用上述信息完成“以客戶為中心”的決策分析，把過去很難提煉出來的業(yè)務信息進行深加工處理，幫助企業(yè)更多的依靠數據說話，對業(yè)務從結果性的分析過渡到過程與結果并重的分析，比如根據客戶的價值體系和購買特征的變化來制定合理的銷售服務策略，從而達到CRM應用的高級目標。如果企業(yè)在選擇CRM的時候就比較清楚地了解每一步深化應用的條件，設定合理的預期，就能夠更好地從企業(yè)的管理現狀出發(fā)，改善客戶管理中最迫切也最容易成功的環(huán)節(jié)，這樣企業(yè)上下可以在每個階段都看到實施的明顯效果，用成果來推動進一步的應用，實踐證明，這樣的實施就很容易成功。

　　其次，從CRM系統部署方面，提出如下建議：

　　由于系統實施完畢上線后，需要經歷一段時間的試運行和磨合期；在這段時間內，系統的應用人員會反饋發(fā)現的相關問題，公司的系統管理部門會進行必要的調整，保證系統的穩(wěn)定、良好、持續(xù)運行；

　　所以，對于一些大型企業(yè)，特別是擁有眾多分支機構和大量的業(yè)務人員的企業(yè)，如果系統上線開始就涉及所有區(qū)域部門和人員，公司系統管理部門則會面臨無法有效管控范圍過大的系統覆蓋領域的局面，系統的有效推進也很難保證，從而會給整體項目的成功率造成一定的影響；

　　我們建議中大型企業(yè)CRM系統的實施，在區(qū)域人員推廣過程中，也應該遵循“循序漸進”的原則：首先應該選擇重點業(yè)務區(qū)域和部門（如：總部機構）進行系統部署和試運行，經過一段時間的系統應用，不斷發(fā)現問題、分析問題和解決問題；待系統應用相對成熟和穩(wěn)定后，逐步將系統推廣至次重點區(qū)域和其他區(qū)域，最終普及到所有部門和人員，從而保證項目的成功率。

　　同時，由于建議初期CRM系統的部署放在重點區(qū)域和部門（如：業(yè)務總部）進行，所以系統網絡環(huán)境也可以先置于總部局域網內，進行系統的內部調整和測試，待系統相對穩(wěn)定、成熟后，再推廣至其他區(qū)域時，可以將系統接入公網，外地分支機構，外地辦公人員通過Internet即可隨時訪問公司系統，實現工作協同和資源共享。

　　行業(yè)細分還是模式差異化？

　　CRM在國內呈現了兩種發(fā)展態(tài)勢，一種是按照行業(yè)細分，根據行業(yè)共同的特點，開發(fā)專門的行業(yè)CRM軟件；另外一種是按照企業(yè)前端管理模式的差異化，提供不同“業(yè)態(tài)”的CRM系統。

　　從近些年在國內實施的數百家客戶和國外的CRM應用狀況來看，CRM和ERP不同，它沒有明顯的行業(yè)特征，但是在營銷管理上有明顯的業(yè)務模式差異。我們接觸到的有些客戶行業(yè)不同，但業(yè)務模式是相同的，而有些是行業(yè)相同，但業(yè)務模式差異卻很大。經過多年的研究與實踐，透過管理差異的表象看本質，TurboCRM在國內率先提出了企業(yè)五種業(yè)務模式的劃分，分別是標準產品業(yè)務模式、推廣管理業(yè)務模式、復雜銷售業(yè)務模式、會員制管理業(yè)務模式和大客戶業(yè)務模式。

　　曾有這樣兩家企業(yè)，一個屬于制藥行業(yè)、一個屬于低壓電器行業(yè)，從行業(yè)上來看它們的差距是很大的，但它們都屬于推廣管理模式，也就是需要區(qū)域推廣經理帶領本區(qū)域的推廣人員不斷進行終端客戶的拜訪，收集市場信息，并匯總到總部進行市場分析，他們在CRM上的關鍵應用和管理流程上非常接近，只不過管理的客戶對象不同，一個是醫(yī)院和藥店，一個是商場和建材城。這兩家企業(yè)在參觀交流時也認為與這樣的“非同行”但“管理業(yè)態(tài)”非常相似的“同類”進行交流，能夠有很多共同話題，而且可以容易地進行經驗共享。

　　再比如，同樣是機械制造企業(yè)，有的企業(yè)需要采用項目方式來銷售，有的則采用分銷和代理方式來銷售，業(yè)務模式差異很大，因而CRM應用重點也迥異。

　　方案（產品）選型的困惑

　　企業(yè)在CRM系統選型期間，勢必會接觸到兩類廠商：項目開發(fā)型和成熟產品方案型；公正的來講兩者各有各的好處，項目式定制開發(fā)從理論上講可以完全滿足企業(yè)目前所提出來的要求，包括界面和風格的個性化，但也有些不可避免的弊端，比如：因為沒有其他的企業(yè)分攤成本，項目的成本投入會大一些；周期一般也會長一些，因為要從需求分析開始到編碼、測試、實施等整個過程走下來；系統穩(wěn)定性也要差一些，因為無法進行大規(guī)模的測試包括大量客戶的反饋測試等。所以定制開發(fā)的風險相對比較高，尤其是企業(yè)的業(yè)務總是在發(fā)展，業(yè)務模式和組織機構也會發(fā)生變化，因項目開發(fā)周期過長，等開發(fā)出軟件后，企業(yè)業(yè)務也發(fā)生變化了，而這種定制化開發(fā)依據的是現有的流程和機構定制的，軟件中會寫死一些程序，所以缺乏靈活性，如果要做成靈活定義式的，則工作量會大出幾倍。從這幾個角度來看產品化的模式也許不能滿足企業(yè)現在所有的要求，但風險相對會小很多，因為功能都是現成可以看到的，也有其他企業(yè)應用成功的案例可借鑒，而且主體需求一般都能滿足，項目成本也小，實施周期比較短。最重要的是產品化的軟件，在架構設計上追求平臺化和靈活性，因為是要滿足各行業(yè)大量客戶的需求，所以流程、表單和組織模型都能自定義，還會持續(xù)升級，以滿足企業(yè)不斷發(fā)展變化的需要。

　　所以企業(yè)在進行產品方案選型期間，應當針對實際情況，需要進行綜合衡量決策。

　　供應商選擇的困惑

　　選擇一家合適的供應商，對一個企業(yè)的CRM項目成敗來說十分重要。目前活躍于國內擁有CRM產品標簽的供應商總數不少于50個。選擇不適合的供應商將直接給企業(yè)帶來一系列的風險。

　　首先，選擇非本土供應商產生的風險。國外大型軟件公司，無論在CRM管理理念還是產品技術水平上都優(yōu)于本土供應商。但與中國國情可能有一定出入，而且價格高昂。

　　其次，選擇主營業(yè)務非CRM的供應商產生的風險。在CRM領域內有一部分供應商是在主營業(yè)務中派生出CRM這項新業(yè)務的，這類供應商與專業(yè)廠商相比，無論是對CRM的深刻研究還是資源的投入方面都有一定的差異。這類新業(yè)務的開展一旦遭受挫折就可能被放棄，以保證其主營業(yè)務的利潤，而CRM的應用是一個持續(xù)提升的過程，必須保證后續(xù)服務投入。

　　第三，沒有專業(yè)的咨詢隊伍所造成的風險。CRM首先是一種管理理念，而非單純的軟件或技術，供應商是否有一支專業(yè)的咨詢隊伍，將直接影響CRM理念能否成功地與企業(yè)具體情況相結合，最終影響項目的成敗。

　　第四，沒有豐富的實施經驗造成的風險。豐富的實施經驗是CRM項目成功應用的基礎。擁有大量的成功客戶，使供應商可以更清楚企業(yè)的管理現狀、競爭環(huán)境和實施CRM可能遇到哪些困難，以及如何克服等，來幫助企業(yè)規(guī)避風險。若沒有這些豐富的經驗，風險控制猶如紙上談兵。

　　實施中的阻力

　　前面談到目前國外的CRM項目的實施成功率普遍不高，影響因素有很多。我們通過實踐看到，CRM系統的實施最容易遇到的阻力是來自于一線員工的應用障礙。

　　例如我們在一家企業(yè)實施CRM的時候，設計的新的工作流程是將跨地域的價格審批流程通過系統實現，這要求將原來由銷售員發(fā)起，秘書填寫的《特價審批單》改為直接由銷售人員錄入到系統中。對于業(yè)務員來說增加了錄入的工作量，在系統試運行的時候，業(yè)務員往往以“打字慢”等理由拒絕錄入工作。

　　CRM實施項目小組認為，對電腦的應用其實并非真正的障礙，真正的障礙是業(yè)務員不信賴協同工作的效率，害怕原來需要秘書去催辦的事情現在要自己錄入系統、打電話去催促。員工對手工處理工作信息的方式已經非常熟練和適應，讓他們打破這種習慣接受一種新的工作方式，自然首先會有一種抵觸心理，此時若不能及時來引導員工應用，系統會失去基礎數據的來源，結果管理層對市場信息的及時了解和執(zhí)行情況的掌握都將成為泡影。

　　鑒于此項目組制定了《系統應用規(guī)范》，在錄入要求的基礎上規(guī)定了回復的重要性、緊急性，讓重要且緊急的“待辦事宜”自動彈到“工作桌面”上，而且總經理和銷售經理帶頭在系統中及時回復意見，以系統中的意見為準進行價格審核。這樣業(yè)務員看到采用電子平臺果然可以提高效率，而且被審核后的報價點擊一次就可生成正式訂單，反而是手工的《特價審批單》沒有人再關注了……慢慢地大家改變了工作習慣，提高了效率。在系統應用較長一段時間后，電子化檢索、統計的效果也顯現出來，于是正式取消了原來的手工流程，起到了流程優(yōu)化的作用。

　　此外，CRM實施的常見阻力還來自于觀念不統一。例如，總經理認為對客戶的請求應當及時處理，而在實際工作中，跨部門的客戶請求往往就沒有真正的負責人了。雖然大家都認同“以客戶為中心”的理念，但是遇到具體事情，還是容易“事不關己，高高掛起”。有的企業(yè)員工認為“多做事，犯錯誤的幾率就會增大；不做事，做錯的可能也會降到最小”。

　　針對這樣的觀念差異，CRM項目組在實施的時候采用了兩種方式來應對，一是進行全員的CRM理念導入的培訓，通過案例、討論等生動活潑的形式，讓所有項目參與者都了解到企業(yè)為什么要推進“以客戶為中心”的思想；另一種方式就是為每個崗位制定量化的與客戶相關的考核指標。比如制定反饋的處理平均時間，這樣在進行部門績效總結的時候可以很清楚地知道每個月公司一共收到多少從客戶反饋的信息，分別都是誰負責處理的，經過了哪些環(huán)節(jié)，分別用了多長時間……這些系統提供的數字化指標很快就把“以客戶為中心”的思想落到實處，讓員工的工作具有可比性，當然最終效果是客戶的滿意度也提高了。

　　對于企業(yè)而言，明確自身的業(yè)務管理模式，聚焦希望解決的業(yè)務難點，這比單純地尋找“行業(yè)通用模版”將更有意義，也為后期的實施奠定成功的基礎。

　　成敗的關鍵

　　CRM在運作過程中確實存在一些失敗案例。我們認為一個CRM項目實施的成功率會受四個方面因素的影響：

　　首先，CRM是一個管理工程，是一次管理的變革；CRM并不僅僅是一種軟件或技術，更不僅僅是安裝一個系統這么簡單，因此它需要企業(yè)高層重視，也就是我們常說的“一把手工程”；CRM系統在企業(yè)實施的過程，也是推進管理變革的開始，企業(yè)管理層的主持與參與業(yè)已成為必然。

　　高層領導的參與可以更好地使CRM系統與企業(yè)的管理制度、管理流程相配套，可以更好地協調各業(yè)務部門的資源，使各業(yè)務環(huán)節(jié)變得更加通暢，甚至有時可以站到公司的角度上以行政命令督促各業(yè)務單位的應用，比如我們有些客戶在應用CRM系統時領導要求把費用報銷與CRM系統使用掛鉤，來保證CRM的應用效果。

　　當然，在從上至下的系統應用規(guī)則建立以后，使員工能夠理解企業(yè)應用CRM的目的以及應用CRM系統能夠真正為員工解決哪些問題也是至關重要的。有關專家經過研究發(fā)現，當CRM的目標與員工一致，將極大的提高CRM的成功率，而如果從股東利益最大化出發(fā)，對于CRM成功的促進作用僅為1%。

　　其次，一個成功的CRM項目實施要有明確的階段目標，可能每個企業(yè)會有50個需要解決的問題，但可以把最急需解決的10個問題放在第一階段來解決，以確保系統能在短期內對企業(yè)經營管理有明顯提升。剩下的問題可以通過后續(xù)實施逐步來解決，這樣可以保證系統短期內見到成效，樹立員工信心。

　　如果企業(yè)希望在一次實施中把所有問題都解決掉，會造成實施周期過長，內外部環(huán)境也會發(fā)生變化，使得很多問題久拖不決，項目失敗。

　　第三，一定要由一家經驗豐富的供應商來組織實施。這樣的供應商知道如何系統地指導企業(yè)完成業(yè)務流程梳理，建立以客戶為中心的精細業(yè)務規(guī)則、完善客戶價值評估體系等，也很清楚中國企業(yè)當前面臨的競爭環(huán)境、管理現狀、CRM方面的困難，如何克服，以及如何規(guī)避項目實施中的風險等。

　　最后，如果項目在實施調研過程中若不能得到相關業(yè)務部門的配合，不能反映或不能如實反映相關部門的需求和存在的問題，就會給調研工作帶來困難，因為CRM不僅僅是IT部門的事；所以在CRM系統實施的過程中需要雙方密切配合，把實施的過程規(guī)范和細化，比如先進行理念導入，然后進行業(yè)務疏理和流程固化以及系統部署，雙方要把實施工作計劃到每天和每周，保證項目的層次推進和效率，從而有效地控制風險。

　　關于企業(yè)CRM項目風險控制的建議

　　綜上所述，CRM項目成功率的提升，很大程度需要企業(yè)及系統提供商雙方的投入和配合，同時也需要企業(yè)內部從上至下的協作與理解，只有經過企業(yè)管理者、系統應用者和系統提供者三方的共同努力，CRM系統的管理理念及管理方式才能真正地融入企業(yè)，帶動企業(yè)提升盈利能力及核心競爭力。