摘要：文章首先分析了我國建筑業(yè)的現(xiàn)狀，然后從施工管理組織結(jié)構的角度進行分析，并結(jié)合目前我國建立創(chuàng)新型國家的戰(zhàn)略要求，將項目導向型組織結(jié)合到施工管理組織中去，從而對建立以企業(yè)科層制為主導、項目層次相對臨時、兩層分離的二元組織結(jié)構的設想進行了探索。

　　關鍵詞：施工管理；項目導向型組織；兩層分離；二元組織

　　一、施工管理現(xiàn)狀

　　我國建筑業(yè)是勞動力密集型的行業(yè)�？傮w來看，建筑業(yè)企業(yè)結(jié)構不合理，企業(yè)體制發(fā)展障礙仍存在，未能建立適合市場適應企業(yè)發(fā)展的管理組織模式，這造成了管理水平落后，資源配置不合理的現(xiàn)狀。

　　（一）建筑業(yè)企業(yè)結(jié)構不合理，建筑業(yè)改革滯后

　　我國建筑業(yè)雖已形成了“總承包企業(yè)-專業(yè)分包企業(yè)-勞務企業(yè)”的3級格局，但結(jié)構不盡合理。以總承包為龍頭、專業(yè)承包為依托、勞務分包為基礎的金字塔資質(zhì)體系尚未形成。目前，我國建筑業(yè)企業(yè)已達5萬余家，從業(yè)人員約2800萬人，生產(chǎn)能力明顯過剩，組織結(jié)構不盡合理。施工總承包企業(yè)數(shù)量偏多，專業(yè)承包企業(yè)過少；勞務層素質(zhì)較低且疏于管理。這些情況是引發(fā)過度競爭、造成建筑市場混亂、效益低下的主要原因，嚴重地影響了整個行業(yè)的發(fā)展。

　　（二）企業(yè)的組織體制障礙

　　基于項目管理部的，以項目經(jīng)理責任制為主體的項目建設需要的是面向活動的、基于團隊合作的項目管理模式，而我國多數(shù)企業(yè)采用科層制的組織體系和基于部門的資源配置方式，這種面向日常運營的基于分工的職能管理模式，不利于建設項目的開展。因而導致了企業(yè)與項目關系不清晰，項目管理運作模式混亂，企業(yè)與項目的職責、權限不清，缺乏完善的項目管理體系，企業(yè)的監(jiān)督失控，項目責任考核流于形式，配套措施不健全或執(zhí)行不力等一系列問題。

　　（三）管理水平低下

　　企業(yè)組織結(jié)構老化是建筑企業(yè)管理水平低下的一個重要原因。盡管已經(jīng)過多年的改革探索，但目前許多企業(yè)依然沿襲著計劃經(jīng)濟的組織結(jié)構和管理體制，機構重疊、人浮于事的現(xiàn)象依然比較嚴重。另外，我國大多數(shù)建筑企業(yè)仍采用粗放經(jīng)營模式，重項目、輕收益、輕管理，再加上管理人才匱乏等原因，致使企業(yè)管理水平一直處于較低狀態(tài)。另外，企業(yè)制度的不健全以及工程項目點多面廣等，也在客觀上增大了企業(yè)管理上的難度。

　　（四）資源配置薄弱

　　建筑施工企業(yè)人力資源管理環(huán)節(jié)還相當薄弱。有的施工企業(yè)人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上，沒有專業(yè)的人力資源管理人才，沒有制定相應的制度、措施及辦法；有的國有施工企業(yè)的中、高層骨干正在向民營企業(yè)流失，帶走了他們的成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，也帶走了業(yè)主和市場。

　　二、施工管理組織形式的理論與實踐

　　管理的有效運行要依靠合理的管理組織形式來支撐，組織形式又稱組織結(jié)構的類型，是指一個組織以什么樣的結(jié)構方式去處理層次、跨度、部門設置和上下級關系。施工項目組織的形式與企業(yè)的組織形式是不可分割的。加強施工項目管理就必須進行企業(yè)管理體制和內(nèi)部配套改革。

　　（一）施工項目的組織形式

　　我國施工企業(yè)項目常用的組織結(jié)構形式有直線式、職能式和矩陣式組織等結(jié)構形式。

　　1、直線式組織具有決策快，責權利關系清楚等優(yōu)點。在直線式組織中組織的效率直接取決于位于頂部的項目經(jīng)理的能力。項目管理組織與項目同壽命。項目結(jié)束后機構撤消，所有人員仍回原所在部門和崗位。

　　2、職能式項目組織是按職能原則建立的項目組織。它并不打亂企業(yè)現(xiàn)行的建制，把項目委托給企業(yè)某一專業(yè)部門或委托給某一施工隊，由被委托的部門（施工隊）領導，在本單位選人組合負責實施項目組織，項目終止后恢復原職。

　　3、矩陣式組織是項目組織機構與職能部門的結(jié)合，項目部門同職能部門數(shù)量相同，多個項目與職能部門的結(jié)合部呈矩陣狀。它把職能原則和對象原則結(jié)合起來，既發(fā)揮職能部的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的、一次性的。職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調(diào)配、業(yè)務指導和管理考察。項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實現(xiàn)項目目標協(xié)同工作。

　　（二）施工項目的組織形式實踐與理論研究的矛盾

　　主流項目管理理論認為，動態(tài)管理是現(xiàn)代項目管理的基本特征之一；從現(xiàn)代管理理論的研究出發(fā)，處在施工組織中的項目經(jīng)理部應該是臨時的、一次性的，其壽命周期是固定的。施工項目經(jīng)理部是針對特定的項目建立的，該特定項目的施工任務完成后就解體。項目完成后，項目成員回歸原來的職位。但是，在施工實踐中，長期以來我國的施工企業(yè)的體制沿襲了科層制的組織體系和基于部門的資源配置方式，而且相當多數(shù)的、經(jīng)營管理比較成功的企業(yè)，幾乎都是實行相對固定的項目經(jīng)理部模式。而照搬國外的一些管理理論并沒有帶來預期的效果，沒有與我國的國情相適應。

　　“實踐是檢驗真理的唯一標準”，因此，本文從現(xiàn)有施工企業(yè)成功的管理組織形式來探索適合目前我國國情的施工組織管理形式。而從我國“創(chuàng)建創(chuàng)新型項目導向型國家”的戰(zhàn)略構想來看，項目導向型組織的建立有助于推進社會發(fā)展、國家進步，而這種面向項目的組織的項目管理模式是否也同樣適用于建筑行業(yè)的發(fā)展，本文將做探討。

　　三、項目導向型組織

　　（一）項目導向型組織

　　從目前國內(nèi)對項目導向型組織的研究來看，戚安邦教授及其團隊在這方面研究的比較深入，他們認為項目導向型組織的模型和特性項目導向型社會的基礎與核心單元就是項目導向型組織，它既包括項目導向型企業(yè)與事業(yè)組織，也包括項目導向型政府和社團組織，并根據(jù)研究給出了這種組織的一般模型（見圖1）。透過這個模型可以發(fā)現(xiàn)，項目導向型組織要有廣義的項目管理能力，能從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，統(tǒng)籌兼顧，具備項目、項目群和項目組合管理的能力，必須設計和建成一種既有為運營而設的永久性部門，又有為臨時性任務而設的項目團隊的二元化組織，具有綜合管理的能力。下文就從項目導向型組織的構建來探討其結(jié)構。

　　（二）項目導向型組織的構建

　　項目導向型組織的構建要有一個過渡期，基于我國的國情和國外對項目導向型組織構建的情況，對項目導向型組織的建立提出了如下的設想。

　　1、企業(yè)科層制的日常職能管理仍是主導。在現(xiàn)階段，企業(yè)的日常行政管理工作仍是其工作的重點，科層制的職能式管理仍舊發(fā)揮著重要的作用，日常行政管理工作維持了企業(yè)的穩(wěn)定，在長期的管理過程中形成了企業(yè)管理習慣，目前以及以后的很長時間內(nèi)仍會發(fā)揮著重要的作用。

　　2、項目臨時性組織逐漸成長。項目一次性、臨時性和不確定性的特點決定了需要臨時性的項目團隊來開展項目，以企業(yè)為主導，合理地進行資源的整合和配置。同時，項目臨時組織還要承擔各種一次性、獨特性的任務，并為人們提供各種他們需要的獨特性服務（如各種突發(fā)事件應對項目和各種基層提出的特性服務項目等）。這樣，永久性組織和臨時性組織就構成了一個二元式的組織，這種二元式的組織，既要求在企業(yè)的組織層面上建立，也要在政府的服務職能中有所體現(xiàn)并逐步建立，并要求全社會要提升其項目管理水平和能力。

　　3、弱矩陣的二元組織結(jié)構。基于以上的分析，項目導向型組織的構建需要有永久性和臨時性并存的組織結(jié)構。從兩個組織的作用以及我國目前的國情和企業(yè)的現(xiàn)狀來看，建議以弱矩陣的組織結(jié)構來發(fā)展項目導向型組織。在該矩陣組織中，縱向上仍保持組織原來的日常運作的職能式科層制的機構設置，而橫向上采用了臨時性組織，來進行科技活動的開發(fā)和運作。這既保留了原來職能分工的部分管理，又突出按可交付成果的項目綜合管理，強調(diào)信息雙向流動和雙向反饋機制。

　　四、項目導向型組織在施工管理組織中的應用建議

　　通過長期以來我國施工企業(yè)的管理組織實踐，在宏觀上形成了“總承包企業(yè)-專業(yè)分包企業(yè)-勞務企業(yè)”的3級格局，微觀上多數(shù)企業(yè)采用科層制的組織體系和基于部門的資源配置方式，雖然建筑業(yè)的生產(chǎn)方式的改革日漸深入，但該模式仍占主要的地位，這種管面向日常運營的基于分工的職能管理模式，在項目的實施過程中人員臃腫、生產(chǎn)效率低，雖經(jīng)過長時間以來的改革，有所好轉(zhuǎn)，但想要形成一種合理、高效的管理模式依然任重道遠。同時，我國的主流的項目管理理論認為動態(tài)管理是主導，施工組織管理中的項目經(jīng)理部是臨時的，隨著項目的成立而建立，因項目的結(jié)束而解體。但在實踐中，項目經(jīng)理部卻是相對較為固定的。本文提出了項目導向型組織在施工組織管理中應用的建議，主要表現(xiàn)在以下方面。

　　（一）保持建筑企業(yè)科層制的穩(wěn)定性

　　建筑企業(yè)的日常管理機構，是企業(yè)的常設機構，也是企業(yè)人力資源分工中的決策管理層。它圍繞企業(yè)目標開展正常的企業(yè)活動，以科層制的管理為主導，行使企業(yè)的行政管理職能，以保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，是企業(yè)進行項目管理的基礎和保障。

　　（二）項目層次建立的相對臨時性

　　建筑企業(yè)項目經(jīng)理部的建立具有相對臨時性，企業(yè)的智力密集型中的項目管理人力資源，包括項目經(jīng)理、技術人員、采購人員等項目經(jīng)理部中的管理人員是相對固定的，均來自于企業(yè)，而其他人員，尤其是勞動密集的勞務人員則是臨時招聘的，實現(xiàn)了勞動力資源的兩層分離。

　　（三）優(yōu)化兩層分離模式

　　建筑企業(yè)的勞動力資源配置實現(xiàn)了兩層分離（即智力密集型工程公司的決策管理層和不固定歸屬為某一公司，能真正自由地與在各個項目上流動的勞務層分離），從而實現(xiàn)人力資源在建筑業(yè)的優(yōu)化配置。項目經(jīng)理部的管理層中的絕大部分職員（尤其是重要崗位）均來自公司總部有關部門的長期雇員，次要崗位都是臨時向社會招聘。勞務層從工頭到技術工人直至民工全部向社會臨時招聘，并隨著工程的進展隨時招聘和解聘，從而形成了相對固定的項目管理層和永遠是動態(tài)地在各項目、各公司間自由流動的勞務層這樣一個優(yōu)化的兩層分離運作模式。

　　五、結(jié)束語

　　將項目導向型組織應用在施工管理組織中，由建筑企業(yè)常設機構部門進行日常管理，應建立以項目導向型的相對臨時的項目經(jīng)理部，實現(xiàn)兩層分離，區(qū)分企業(yè)和項目的責任界限，提高了企業(yè)和項目的管理水平，實現(xiàn)了資源的有效配置，從而建立理想的以總承包為龍頭、專業(yè)承包為依托、勞務分包為基礎的金字塔資質(zhì)體系。這在我國建筑企業(yè)的發(fā)展實踐中已經(jīng)初見端倪，在以后的應用探索中也會不斷的完善和發(fā)展。

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