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監(jiān)理公司改建為國際型項目管理公司

2010-05-27 10:49  中國工程管理網(wǎng)  【  【打印】【我要糾錯】

  1、回顧我國基本建設管理體制的發(fā)展歷程

  第一階段:國民經(jīng)濟恢復時期,多為建設單位自營式。

  第二階段:第一個五年計劃開始大規(guī)模經(jīng)濟建設以后,學習蘇聯(lián)模式,實行甲、乙、丙三方協(xié)作制。

  第三階段:20世紀60年代中期,從三線建設開始逐漸形成工程建設指揮部的形式。

  以上三個階段在經(jīng)濟管理上的共同特點:一是投資供給制,二是國家(各級主管部門)直接組織基本建設,三是孤立的分割式的建設程序。

  第四階段:80年代至今,新舊模式同時存在,在1982年以后,逐漸推行國際通行的工程建設管理模式。

  1982年,日本大成建設公司承包了我國魯布革水電引水隧道工程,推行項目管理,促進了施工管理體制的改革。

  1982年,原化工部印發(fā)了《關(guān)于改革現(xiàn)行基本建設管理體制,試行以設計為主體的工程總承包制的意見》,積極推行工程總承包,促進了設計管理體制的改革。

  1984年原化工部發(fā)文將化工部幾個大院如寰球、天辰(一院)、五環(huán)(四院)、成達(八院),由設計院改造為具備咨詢、設計、采購 、施工管理、開車指導為一體的工程公司,這是國內(nèi)最早出現(xiàn)的工程公司。

  1984年9月,國務院印發(fā)了《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設管理體制若干問題的暫行規(guī)定》,明確提出要使工程承包公司“逐漸成為組織項目建設的主要形式”。

  1984年11月,國務院批轉(zhuǎn)國家計委《關(guān)于工程設計改革的幾點意見》,指出“承包公司可以從項目的可行性研究開始,直到建成試車投產(chǎn)的建設全過程實行總承包,也可以實行單項承包”。

  1984年12月,國家計委、建設部聯(lián)合發(fā)出關(guān)于《工程承包公司暫行辦法》的通知。

  1987年4月,國家計委、財政部、中國人民建設銀行、國家物質(zhì)局聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于設計單位進行工程承包試點有關(guān)問題的通知》。1989年4月,又發(fā)出了補充通知,以擴大試點范圍。

  1990年10月,建設部、國家計委等五個部委聯(lián)合頒發(fā)了《關(guān)于進一步做好推廣魯布革工程管理經(jīng)驗,創(chuàng)建工程總承包企業(yè),進行綜合改革試點工作的通知》。

  1997年11月,我國頒發(fā)了《中華人民共和國建筑法》,提倡對建筑工程進行總承包,確立了工程總承包的法律地位。

  1999年8月,建設部印發(fā)了《大型設計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導意見》。

  1999年,國務院國辦發(fā)(1999)101號文)批轉(zhuǎn)了建設部等六部委聯(lián)合制定的《關(guān)于工程勘察設計單位體制改革的若干意見》,提出了咨詢設計單位改企建制并向國際通行的工程公司、工程咨詢公司 、設計事務所、巖土工程公司轉(zhuǎn)化的指導意見。

  2000年5月,國務院又轉(zhuǎn)發(fā)了外經(jīng)貿(mào)部、外交部、國家計委、國家經(jīng)貿(mào)委、財政部、人民銀行等六部委制定的《 關(guān)于大力發(fā)展對外承包工程的意見》。

  2003年2月,建設部印發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》。

  國務院及有關(guān)部委頒發(fā)的上述指導性文件、規(guī)定和辦法,對深化我國建設項目管理體制改革,加速與國際通行的項目管理模式接軌,推進我國工程總承包和項目管理的發(fā)展起了重要作用。

  2、內(nèi)外工程公司和項目管理公司的差距

  2.1 國內(nèi)現(xiàn)狀

  我國現(xiàn)有設計單位11500多家,約77萬人,有咨詢單位3000多家,約50萬人,有監(jiān)理單位6000多家,約25萬人,還有數(shù)千萬施工從業(yè)人員。

  在2002年,我國有43家企業(yè)進入了美國《工程新聞記錄》雜志評選的世界最大225家國際承包商行列,有8家企業(yè)進入了世界最大200家咨詢設計公司行列。

  2.2 2002年,進入全球最大225家國際承包商行列的我國43家企業(yè)的境外營業(yè)額為71億美元,僅為當年排名第一的瑞典斯勒斯卡公司國際承包營業(yè)額(約115億美元)的61%,當年我國國際承包總營業(yè)額為112億美元,也不及斯勒斯卡一家公司的營業(yè)額。差距是全方位的,主要有:

  2.2.1 組織結(jié)構(gòu)不健全,咨詢設計單位的體制和機制尚未轉(zhuǎn)變,沒有建立完善的項目管理體系、工程公司體系和項目管理公司體系。

  2.2.2 技術(shù)創(chuàng)新能力不足,技術(shù)與管理上差距較大,公司規(guī)模小,綜合實力明顯不足。

  2.2.3 缺乏復合型的國際工程承包管理人才。

  2.2.4 資金上的差距巨大,融資能力差,大多數(shù)的咨詢設計單位基本不具備國際工程總承包的條件。

  2.2.5 在國際承包市場上的知名度不夠,在競爭中處于不利地位。

  2.2.6 在國際承包市場占有份額較小,業(yè)務領(lǐng)域和區(qū)域范圍較窄。

  2.3 監(jiān)理公司與國內(nèi)工程公司或項目管理公司的差距

  2.3.1 工程公司概念

  工程公司是以工程技術(shù)為基礎,以工程建設為主業(yè),具備工程項目設計、采購、施工或施工管理、開車服務、項目管理的能力,通過組織項目的實施,創(chuàng)造價值并獲取合理利潤的企業(yè)。國際型工程公司一般具有經(jīng)營方式國際化、業(yè)務范圍多元化、技術(shù)裝備現(xiàn)代化、項目管理科學化等主要特征。

  國際型工程公司應當具備的具體條件是:

  具備項目咨詢、工程設計、設備采購、施工管理、開車指導、培訓、售后服務等工程項目總承包的綜合功能。

  具有與工程公司功能相適應的組織機構(gòu)和科學的管理體系,在專業(yè)設置、設計程序、設計方法、項目管理、表達方式上符合國際慣例。

  擁有先進的工藝技術(shù)和工程技術(shù)。具有獲得專利技術(shù)并進行工程設計的能力。

  擁有一支數(shù)量相當、層次合理、專業(yè)配套的技術(shù)人員和復合型管理人員構(gòu)成的高素質(zhì)隊伍。

  擁有先進的計算機系統(tǒng)、信息集成系統(tǒng)和現(xiàn)代化的通訊辦公設施。具有完備的工程數(shù)據(jù)庫、標準庫及軟件系統(tǒng)。

  建立了適應國內(nèi)外工程建設需要的標準體系,包括企業(yè)標準、行業(yè)標準、國家標準、通用國際標準和規(guī)范。

  具有國際上認可的質(zhì)量管理體系。

  具備健全的營銷機制,形成輻射全球范圍的營銷網(wǎng)絡,建立準確、及時、高效的營銷決策機制。

  具有完善的服務體系,包括建設項目全過程的服務和售后服務。

  具有較強的融資能力。

  2.3.2 項目管理公司概念

  項目管理公司是以項目管理技術(shù)為基礎,以項目管理服務(PM)或項目管理承包(MPC)為主業(yè),具有與工程項目管理相適應的組織結(jié)構(gòu)、項目管理體系、項目管理專業(yè)人員和項目管理技術(shù),通過提供項目管理服務、創(chuàng)造價值并獲取合理利潤的企業(yè)。

  項目管理公司應當具備以下條件:

  具有工程咨詢、設計、施工、監(jiān)理等一種或多種相應的資質(zhì)。

  具有與工程項目管理(服務)范圍相適應的配套的項目管理專業(yè)人員和項目管理能力。

  具有與工程項目管理相適應的組織機構(gòu),項目管理體系和項目管理技術(shù)及手段。

  能用科學規(guī)范的項目管理方法,現(xiàn)代信息技術(shù)進行工程建設項目管理服務。

  具有一定的融資能力。

  作為工程項目建設的重要一方,項目管理公司在我國建筑業(yè)中也處于十分重要的地位,對提高我國項目管理水平和項目建設投資效益起重要作用。

  項目管理公司受業(yè)主委托,在項目建設中負責項目的協(xié)調(diào)、管理和監(jiān)督,對提高工程質(zhì)量、加快建設進度和控制建設投資起重要作用。

  項目管理公司作為專業(yè)化公司,可促進業(yè)主和承包商進一步提高項目管理水平,從而有助于提高社會投資效益。

  有助于加速解決長期以來我國非專業(yè)機構(gòu)和非專業(yè)人員管理建設項目的落后現(xiàn)狀。

  2.3.3 監(jiān)理單位概念理解:

  建筑法:第三十一條 進行監(jiān)理的建筑工程,由建設單位委托具有相應資質(zhì)條件的工程監(jiān)理單位監(jiān)理。建設單位與其委托的工程監(jiān)理單位應當訂立書面委托監(jiān)理合同。

  第三十二條 建筑工程監(jiān)理應當依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標準、設計文件和建筑工程承包合同,對承包單位在施工質(zhì)量、建設工期和建設資金使用等方面,代表建設單位實施監(jiān)督。

  監(jiān)理規(guī)范GB50319-2000:3.1.1 監(jiān)理單位履行施工階段的委托監(jiān)理合同時,必須在施工現(xiàn)場建立項目監(jiān)理機構(gòu)。項目監(jiān)理機構(gòu)在完成委托監(jiān)理合同約定的監(jiān)理工作后可撤離施工現(xiàn)場。

  2.3.4 國內(nèi)監(jiān)理單位與國內(nèi)工程公司及項目管理公司的差距:

  1)發(fā)展歷程的差距:國內(nèi)工程公司及項目管理公司已經(jīng)與21世紀初就初開始了改革,發(fā)展歷程已經(jīng)20余年,而國內(nèi)監(jiān)理單位至今還未有一家監(jiān)理公司向工程公司及項目管理公司轉(zhuǎn)型;全國22個行業(yè)236家工程公司和設計院自1993年至2001年,完成國內(nèi)總承包3409項,合同金額2550億元人民幣,完成國外總承包123項,合同金額25億美元。其中化工、石化、石油、冶金、機械、電力、輕工等行業(yè)的設計單位都在項目管理和工程總承包方面取得了成效。

  2)公司規(guī)模和人員結(jié)構(gòu)的差距:

  例如:寰球公司本部人員1370人,教授級高工115人,高級工程師372人,工程師266人,助理工程師242人;碩士、博士103人,在國外工作和培訓2年以上的人員128人,經(jīng)驗較豐富的高中級項目管理人員100多人,其中經(jīng)過PMI認證的PMP18人,96%的技術(shù)人員具有英文工作能力;

  3)組織結(jié)構(gòu)的差距:

  4)信息管理系統(tǒng)的差距:

  5)質(zhì)量管理體系的差距;

  6)承接項目業(yè)務量和在國際上的聲譽的差距:

  在10多個國家和地區(qū)承擔工程咨詢、設計、EPC和PMC任務。九五期間的境外合同額4.02億美元,占公司業(yè)務量的60%以 上,共有2300多人次出國工作,在國外高峰人數(shù)達600多人。近幾年,境外營業(yè)額在4000-5000萬美元/年。

  7)貫標體系的差距:宏業(yè)公司僅進行了ISO9000的貫標,而寰球公司、成達公司等已經(jīng)通過了ISO9000、ISO14000和OHSAS18000三位一體的貫標;

  3、項目和項目管理及其特點

  3.1 項目及其特點

  什么叫項目?項目一種一次性的工作,它應當在規(guī)定的時間內(nèi),由為此專門組織起來的人員來完成;它應有一個明確的預期目標;還要有明確的可利用的資源范圍,它需要運用多種學科的知識來解決問題;沒有或很少有以往的經(jīng)驗可以借鑒。

  在各種不同的項目中,項目內(nèi)容可以說是千差萬別的。但項目本身有其共同的特點,這些特點可以概括如下:

  3.1.1 項目由多個部分組成,跨越多個組織,因此需要多方合作才能完成;

  3.1.2 通常是為了追求一種新產(chǎn)物才組織項目;

  3.1.3 可利用資源預先要有明確的預算;

  3.1.4 可利用資源一經(jīng)約定,不再接受其他支援;

  3.1.5 有嚴格的時間界限,并公之于眾;

  3.1.6 項目的構(gòu)成人員來自不同專業(yè)的不同職能組織,項目結(jié)束后原則上仍回原職能組織中;

  3.1.7 項目的產(chǎn)物其保全或擴展通常由項目參加者以外的人員來進行。

  3.2 項目管理及其特點

  與項目的概念相對應,項目管理可以說是在一個確定的時間范圍內(nèi),為了完成一個既定的目標,并通過特殊形式的臨時性組織運行機制,通過有效的計劃、組織、領(lǐng)導與控制,充分利用既定有限資源的一種系統(tǒng)管理方法。

  上述定義中的“確定的時間范圍”應該是相對短期的,但不同的項目中所謂“相對短期”的概念并不完全相同。例如一種新產(chǎn)品的研制開發(fā)可以是半年至二、三年,工業(yè)建設項目可能是三至五年,而一座發(fā)電廠的建設期可能更長。

  項目管理具有以下基本特點:

  3.2.1 項目管理是一項復雜的工作。項目管理一般由多個部分組成,工作跨越多個組織,需要運用多種學科的知識來解決問題;項目工作通常沒有或很少有以往的經(jīng)驗可以借鑒,執(zhí)行中有許多未知因素,每個因素又常常帶有不確定性;還需要將具有不同經(jīng)歷、來自不同組織的人員有機地組織在一個臨時性的組織內(nèi),在技術(shù)性能、成本、進度等較為嚴格的約束條件下實現(xiàn)項目目標等等。這些因素都決定了項目管理是一項很復雜的工作,而且復雜性與一般的生產(chǎn)管理有很大不同。

  3.2.2 項目管理具有創(chuàng)造性。由于項目具有一次性的特點,因而既要承擔風險又必須發(fā)揮創(chuàng)造性。這也是與一般重復性管理的主要區(qū)別。項目的創(chuàng)造性依賴于科學技術(shù)的發(fā)展和支持,而近代科學技術(shù)的發(fā)展有兩個明顯的特點:一是繼承積累性,體現(xiàn)在人類可以沿用前人的經(jīng)驗,繼承前人的知識、經(jīng)驗和成果。在此基礎上向前發(fā)展;二是綜合性,即要解決復雜的項目,往往必須依靠和綜合多種學科的成果,將多種技術(shù)結(jié)合起來,才能實現(xiàn)科學技術(shù)的飛躍或更快的發(fā)展。因此,在項目管理的前期構(gòu)思中,要十分重視科學技術(shù)情報工作和信息的組織管理,這是產(chǎn)生新構(gòu)思和解決問題的首要途徑。

  創(chuàng)造總是帶有探索性的,會有效高的失敗概率。有時為了加快進度和提高成功的概率,需要有多個試驗方案并進。例如在新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)項目中,為了提高新產(chǎn)品、新技術(shù)的質(zhì)量和水平,希望新構(gòu)思越多越好,然后再嚴格的審查、篩選和淘汰,以確保最終產(chǎn)品和技術(shù)的優(yōu)良性能或質(zhì)量。而篩選淘汰下來的方案也并不完全是沒用的,它們可以成為企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)儲備,這種儲備越多,企業(yè)越能應付外界條件的變化和具有應變能力。

  3.2.3 項目有其壽命周期。項目管理的本質(zhì)是計劃和控制一次性的工作,在規(guī)定期限內(nèi)達到預定目標。一旦目標滿足,項目就失去其存在的意義而解體。因此項目具有一種可預知的壽命周期。

  4、監(jiān)理公司改造成工程公司或項目管理公司的可能性及迫切性

  現(xiàn)代工程建設市場的特點:

  工程規(guī)模越來越大,工程承包風險不斷增加。

  技術(shù)越來越先進和復雜,技術(shù)創(chuàng)新要求越來越高。

  國內(nèi)市場國際化的趨勢越來越明顯,市場競爭更趨激烈。

  我國加入WTO以后,適應國際規(guī)則的要求更加迫切。

  投資多元化,中外合資、外資獨資和民營企業(yè)業(yè)主越來越多。

  對工程建設的專業(yè)化、科學化、市場化、信息化管理的要求越來越迫切。

  為了適應上述市場特點,國際上一般將一個建設項目分為四個階段來進行。第一個階段叫概念階段,即項目的機會研究、可行性研究、評估、決策、立項階段。第二階段叫項目定義階段,即從項目實施策劃至簽訂EPC總承包合同的階段。第三階段叫項目執(zhí)行階段,即執(zhí)行EPC總承包合同至項目建成交付使用的階段。第四階段叫收尾階段,即項目的完善和終結(jié)階段。建設項目的業(yè)主一般不直接管理項目建設,而是委托專門的工程公司或項目管理公司對幾個階段工作進行項目管理承包(PMC),再由項目管理承包商代表業(yè)主通過招投標,擇優(yōu)選定一個或幾個(大型項目)工程公司對項目的第三、第四階段的工作進行總承包建設。

  可能性

  近20年的改革實踐為創(chuàng)建工程公司和項目管理公司創(chuàng)造了有利條件。我國條件較好的咨詢、設計,施工和監(jiān)理企業(yè)都有改造成為工程公司或項目管理公司的強烈愿望。我國政府對創(chuàng)建工程公司和項目管理公司給予大力支持和指導。我國有關(guān)行業(yè)協(xié)會和高等院校加強對國際工程公司和項目管理公司的研究和推廣,為我國現(xiàn)有企業(yè)培育和改造為工程公司和項目管理公司奠定了較好的理論基礎和社會環(huán)境。良好的市場環(huán)境,難得的市場機遇,為我們創(chuàng)建國際型項目管理公司和工程公司提供了可能。

  迫切性

  培育并重點扶持一批具有國際競爭力的從事工程總承包和項目管理的企業(yè)的重要意義:

  是深化我國工程建設管理體制和工程項目組織實施方式改革,提高工程建設管理水平,保證工程質(zhì)量和投資效益,規(guī)范建筑市場秩序的重要措施;

  是咨詢、設計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu),增強綜合實力,加快與國際工程承包和管理方式接軌,適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入WTO后新形勢的必然要求;

  是貫徹落實中央關(guān)于《走出去》的發(fā)展戰(zhàn)略,積極開拓國際工程承包市場,帶動我國機電設備出口,促進勞務輸出,提高工程建設企業(yè)國際競爭力的有效途徑。

  創(chuàng)建一批工程公司和項目管理公司是繼續(xù)貫徹落實國務院有關(guān)文件精神,深化我國建設管理體制改革的客觀需要,是適應市場經(jīng)濟發(fā)展的必然選擇。

  面對我國加入WTO以后的新形勢,國外工程公司全面進入我國工程建設市場,市場競爭、人才競爭日趨激烈,迫切要求我國咨詢企業(yè)應有對策,加快變革,才能立于不敗之地。

  5、監(jiān)理公司改造成工程公司或項目管理公司的形式和具備的優(yōu)勢及劣勢分析:

  5.1 監(jiān)理公司改造成工程公司或項目管理公司的形式

  5.1.1 將監(jiān)理公司改造成工程公司:建設部建市[2003]30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包企業(yè)和項目管理企業(yè)的指導意見》指出:“鼓勵具有工程勘察、設計或施工總承包資質(zhì)的勘察、設計和施工企業(yè),通過改造和重組,建立與工程總承包業(yè)務相適應的組織機構(gòu)、項目管理體系,充實項目管理專業(yè)人員,提高融資能力,發(fā)展成為具有設計、采購、施工(施工管理)綜合功能的工程公司,在其勘察、設計或施工總承包資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務。”取消工程總承包資質(zhì)管理,在原有資質(zhì)基礎上由市場選擇。

  也就是說:單純的監(jiān)理企業(yè)還是無法開展工程公司的業(yè)務,因此,必須通過購并具有工程勘察、設計或施工總承包資質(zhì)的勘察、設計和施工企業(yè)才能開展業(yè)務。

  工程公司的基本特征

  (1)專營或主營工程建設項目

 。2)具備MEPCT全功能。(M—Management項目管理。E—Engineering設計。P—Procurement采購。C—Construction施工。T—Test開車服務。)

  (3)專長工程技術(shù)的集成能力。

  (4)項目管理人才齊全。

 。5)有科學的項目管理體系。

 。6)以項目管理為中心。

 。7)實行矩陣式管理。

 。8)有完善的項目管理基礎工作。

 。9)具備項目融資能力。

  5.1.2 將監(jiān)理公司改造成項目管理公司:建設部建市[2003]30號《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包企業(yè)和項目管理企業(yè)的指導意見》指出:

  “鼓勵具有工程勘察、設計、施工、監(jiān)理資質(zhì)的企業(yè),通過建立與工程項目管理業(yè)務相適應的組織機構(gòu)、項目管理體系,充實項目管理專業(yè)人員,按照有關(guān)資質(zhì)管理規(guī)定在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展相應的工程項目管理業(yè)務。”項目管理公司不設置單位資質(zhì)管理,也在原有資質(zhì)基礎上由市場選擇。

  5.1.2.1 項目管理公司的基本特征

  (1)專營(或主營)工程項目管理服務,是專業(yè)化的工程項目管理服務組織,根據(jù)協(xié)議的約定,為業(yè)主提供工程建設全過程或階段性的項目管理服務。

 。2)工程項目管理專業(yè)人員齊全、配套,項目管理專業(yè)人員具備相應的資質(zhì),通常來自工程實踐,有豐富的工程項目管理經(jīng)驗。

  (3)專門設計和建立為工程項目管理必須的工程項目管理體系。

 。4)掌握先進的工程項目管理技術(shù),擁有先進的工程項目管理軟件。

 。5)工程項目管理的基礎工作雄厚,擁有完善的工程項目管理的程序、作業(yè)指導文件和基礎數(shù)據(jù)庫,項目管理有序、規(guī)范和高效。

  (6)與政府部門、金融機構(gòu)、銀行、保險公司等關(guān)系密切,資信度高,能為業(yè)主提供融資及項目立項等服務。

 。7)善長工程建設項目的策劃、計劃和控制、監(jiān)督。

  5.1.2.2 項目管理公司的業(yè)務范圍

  (1)工程項目管理公司的業(yè)務范圍涉及工程建設項目的全部內(nèi)容,根據(jù)業(yè)主的委托,可以是全過程的項目管理服務,也可以是分階段的項目管理服務;可以是全方位的項目管理服務,也可以是某個單項內(nèi)容的項目管理服務。

 。2)工程項目管理公司的業(yè)務范圍主要包括下述內(nèi)容:

  1)投資項目的機會研究。

  2)編制項目建議書。

  3)編制初步可行性研究報告。

  4)編制可行性研究報告。

  5)項目定義。

  6)招標代理。

  7)業(yè)主代表。

  8)工程造價咨詢。

  9)采購管理服務。

  10)施工管理服務(CM)。

  11)工程監(jiān)理。

  12)開車服務。

  13)項目管理服務(PMs)。

  14)項目管理承包(PMC)。

  5.1.2.3 項目管理公司的運作模式

  1)咨詢型項目管理服務(project Management Service—PMs)系指業(yè)主委托項目管理公司提供項目管理咨詢,目管理公司不直接管理項目實施業(yè)務。項目管理公司根據(jù)業(yè)主提供的信 息,組織項目管理專家,利用專家的知識和經(jīng)驗,經(jīng)過智力加工,向業(yè)主提出咨詢建議或報告。業(yè)主接受建議或報告之后,經(jīng)過審查決定是否全部采納、部分采納或不采納,然后由業(yè)主組織實施。咨詢型項目管理服務的工作內(nèi)容通常根據(jù)業(yè)主的委托決定。

  2)代理型項目管理服務(Project Management Agency—PMa)系指業(yè)主委托并授權(quán)項目管理公司對工程項目的全過程或某階段,代表業(yè)主對項目實施過程進行管理和控制。代理型項目管理服務在項目中的地位,通常以“項目管理部”、“業(yè)主代表”、“建設管理代理”等型式存在。

  代理型項目管理服務比咨詢型項目管理服務對項目實施效果應負更多的責任;同時業(yè)主支付給代理型項目管理公司較多的報酬。

  3)項目管理承包(Project Management Contractor—PMC)系指業(yè)主委托并授權(quán)項目管理承包商對工程項目的全過程和全方位進行策劃、管理和控制。

  全過程是指項目管理承包商提供項目生命周期的全過程的服務,通常包括項目定義階段和項目實施階段。項目定義階段的工作包括(但不限于)選擇工藝技術(shù)和專利商,組織或完成基礎設計,確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設計方案,確定主要設備、材料的規(guī)格和數(shù)量,編制準確度約正負10%的估算,確定EPC承包方式和編制招標書,最終確定承包商,協(xié)助業(yè)主簽訂承包合同。必要時,業(yè)主也可能委托PMC協(xié)助業(yè)主提供融資服務。項目實施階段的工作包括(但不限于)設計管理、采購管理、施工管理和試運行管理。全方位是指項目管理承包商負責項目實施全過程的進度管理、費用管理、質(zhì)量管理、安全管理、材料管理、合同管理、文件管理、人力資源管理、SHE管理、IT管理、地方關(guān)系管理等。項目管理承包的范圍由業(yè)主與項目管理承包商協(xié)商確定。項目管理承包的酬金設計:成本 + 利潤 + 獎罰。

  4)施工管理(Construction Management—CM)指業(yè)主與施工公司簽訂施工合同之后,委托并授權(quán)項目管理公司對施工過程進行管理和控制。項目管理公司提供的施工管理服務,性質(zhì)上與項目管理服務相同,也可分為咨詢型和代理型。

  5)業(yè)主與項目管理公司聯(lián)合組成項目管理組(Project Management Team—PMT)的形式。業(yè)主管理人員與項目管理公司的專家聯(lián)合組成項目管理機構(gòu),各方發(fā)揮優(yōu)勢,統(tǒng)一組織管理和指揮。優(yōu)點是便于業(yè)主與項目管理公司之間的協(xié)調(diào)和合作,缺點是業(yè)主與項目管理公司之間責任難于區(qū)分。

  我們相信,在各方面的共同努力下,在三至五年或更短的時間內(nèi),一定能夠在我國培育發(fā)展一批與國際接軌的工程項目管理公司和工程公司,我國必將會有更多的工程公司和項目管理公司屹立于世界先進工程公司之林。

延伸閱讀:項目 管理 公司
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