一、引言

　　工程項目管理是建筑施工企業(yè)的管理核心，是建筑施工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益及創(chuàng)建品牌的關(guān)鍵。亞泰建筑公司的管理體系是以項目部的目標(biāo)管理為工作重點，圍繞項目部的各項管理目標(biāo)而開展工作。因此，如何引入薪酬分配、績效考核等競爭機制，激發(fā)項目部的活力，調(diào)動項目部的積極性，是建筑公司持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展的重要保證。

　　實踐證明，項目部管理人員的薪酬分配、績效考核必須和工程項目的各項管理目標(biāo)掛鉤，特別是利潤掛鉤，否則項目部就會缺少競爭動力，公司就會缺少發(fā)展活力。因此建立一個新型的、科學(xué)的績效掛鉤薪酬分配機制勢在必行。

　　二、項目部薪酬管理現(xiàn)狀及分析

　�。ㄒ唬╉椖坎啃匠旯芾憩F(xiàn)狀

　　目前，公司的項目管理是以項目部的目標(biāo)管理為核心，項目部是建筑公司經(jīng)營管理基本核算單位，建筑公司依據(jù)集團公司效績考核標(biāo)準(zhǔn)審定的企業(yè)級別，按各級管理人員崗位確定工資標(biāo)準(zhǔn)，所有項目部之間的項目經(jīng)理及其他管理人員，工資在同一標(biāo)準(zhǔn)下基本相同，沒有差別。

　　（二）項目部薪酬管理存在的問題

　　1.現(xiàn)有的薪酬制度，沒有靈活有效地運用集團公司的企業(yè)級別評定、職別評定、薪酬制度和競爭機制的管理思想、管理理念，沒有針對各項目部承擔(dān)任務(wù)不同來確定管理人員的薪酬。而是一直延用傳統(tǒng)的薪酬分配體制，在這方面的工作沒有改革創(chuàng)新；

　　2.在現(xiàn)有的薪酬體制下，項目部之間缺少公平競爭，沒有積極性、主動性，等、靠、要思想極其嚴(yán)重；

　　3.在現(xiàn)有的薪酬體制下，薪酬分配沒有和利潤掛鉤，項目部參與市場競爭意識差。在如今的市場經(jīng)濟條件下，沒有市場競爭的企業(yè)就等于沒有競爭意識，沒有生存空間，長此以往不利于公司長期穩(wěn)步向前發(fā)展。

　�。ㄈ�）項目部薪酬管理存在問題分析

　　建筑公司項目部承建的工程項目，由于規(guī)模不同，產(chǎn)值不同，產(chǎn)生的經(jīng)濟效益與付出也不同。建筑工程規(guī)模越大、效益越高，往往是風(fēng)險更高、付出更大。而項目部管理人員的工資卻無差異或固定不變，這種工資無差異化，使項目部的管理人員工資占工程總造價的比例不同，透過現(xiàn)象分析其本質(zhì)，薪酬分配不公平是其主要原因，這種薪酬分配不公是現(xiàn)代企業(yè)管理中，典型的平均主義。

　　由于現(xiàn)有分配體制，體現(xiàn)不出高風(fēng)險、高回報，會使項目部里的個別管理人員心理不平衡，造成在管理上不思進取，不克盡職守，管理積極性不高，管理松懈，甚至玩忽職守。由此更會加大公司的監(jiān)督管理難度，特別是工程成本的監(jiān)督審核、控制難度將會加大，也會加大公司各方面管理工作難度。

　　合理的薪酬分配體制應(yīng)與市場規(guī)律有機地結(jié)合，那種“不費力、無風(fēng)險、穩(wěn)收入、非競爭”的平均主義不能做到績效的統(tǒng)一。各項目部管理人員之間工資標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)按同一個平臺去操作，應(yīng)參照集團公司對企業(yè)等級劃分那樣進行效績劃分評價， 制定切實可行的薪酬分配方案，充分體現(xiàn)按勞分配，多勞多得，充分調(diào)動人的主觀能動性、積極性，挖掘人的潛力，充分調(diào)動項目部的競爭意識。

　　解決好薪酬分配同項目績效掛鉤、同利潤掛鉤的競爭機制，創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境，是保證建筑公司長期、穩(wěn)定、健康發(fā)展必須解決的問題，是評價我們管理科學(xué)與否的具體體現(xiàn)。

　　三、項目部薪酬管理體系的建立

　�。ㄒ唬╉椖坎啃匠旯芾眢w系建立的原則

　　1.不搞“一刀切”。不同的職別、職級人員實行不同的崗位工資，效益工資、獎金分配同管理目標(biāo)掛鉤，既體現(xiàn)以人為本的管理理念，又力爭做到大家在同一起跑線上的公平競爭，減少人為的分配不公現(xiàn)象發(fā)生；

　　2.不搞“保險承包”。不同的工程類型和施工條件，采取不同的經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)進行目標(biāo)管理，在目標(biāo)的確定上，要以項目部經(jīng)發(fā)奮努力才能實現(xiàn)的先進水平為標(biāo)準(zhǔn)，制定合理的目標(biāo)，應(yīng)避免“不費力，無風(fēng)險，穩(wěn)收入”的目標(biāo)管理，要做到客觀、公正；

　　3.不搞“形式”。在項目管理中，要重視過程控制，重視量化管理，對因不可抗力而導(dǎo)致項目目標(biāo)難以實現(xiàn)或計劃目標(biāo)過低，應(yīng)及時調(diào)整目標(biāo)，使每個項目承包管理者既感到風(fēng)險壓力，又能充滿信念，公司的經(jīng)濟利益又能得到保證。

　�。ǘ�）項目部管理人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)

　　亞泰建筑公司依據(jù)上述原則，按集團公司以“職位（崗位）工資+效益工資+獎金”為薪酬管理方法，管理思想，對建筑公司項目部管理人員的薪酬管理體系進行重新規(guī)劃。即根據(jù)集團公司的崗位職位評價制度，依據(jù)項目部管理人員的崗位、學(xué)歷、職稱、職位確定崗位、職位工資標(biāo)準(zhǔn)；依據(jù)項目規(guī)模、工程造價、施工期間、未施工期間制定效益工資標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)產(chǎn)值、利潤等指標(biāo)的完成情況，確定獎金分配。內(nèi)容包括以下幾方面：

　　1.職位（崗位）工資確定標(biāo)準(zhǔn)

　　一級項目經(jīng)理每月工資2700元；二級項目經(jīng)理2600元；三級項目經(jīng)理2500元；高級工程師2100元；工程師1900元；技術(shù)員1500元，有學(xué)歷的保管員、材料員450元；沒有學(xué)歷的材料員、保管 400元；對于項目經(jīng)理，工程師一年內(nèi)，在公司及建筑市場沒有競爭到工程，崗位工資按相應(yīng)的管理人員重新確定，多發(fā)放的工資在下年度工資中扣回，連續(xù)兩年沒有工程項目，撤銷其崗位。

　　2.效益工資確定的標(biāo)準(zhǔn)

　　項目部在沒有施工項目期間，項目部各級管理人員的效益工資為0，只有職位（崗位）工資，跨年工程，年末停工期間及工程竣工后結(jié)算時除外；

　　工程造價或產(chǎn)值300萬元以下，項目經(jīng)理每月效益工資1500元，工程師每月工資1300元，技術(shù)員每月工資1000元，保管員、材料員每月工資500元；

　　工程造價或產(chǎn)值在300-500萬元之間，項目經(jīng)理每月效益工資2000元，工程師每月工資1500元，技術(shù)員每月工資1200元，保管員、材料員每月工資600元；

　　工程造價或產(chǎn)值在500-800萬元，項目經(jīng)理每月效益工資2500元，工程師每月工資1700元，技術(shù)員每月工資1400元，保管員、材料員每月工資700元；

　　工程造價或產(chǎn)值在800萬元以上，項目經(jīng)理每月效益工資3000元，工程師每月工資1900元，技術(shù)員每月工資1600元，保管員、材料員每月工資800元；

　　工人、清包班組工資制定標(biāo)準(zhǔn)。工程項目各工種的勞動力工資標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按公司制訂的人工費定額標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。能夠招標(biāo)的施工班組由公司參與組織公開招標(biāo)，選擇、落實施工班組，項目部同班組簽訂清包合同后執(zhí)行。月及總工資額由項目部提報，公司審核控制。

　　3.項目部獎金分配標(biāo)準(zhǔn)

　　建筑公司為了激勵項目部科學(xué)管理，項目部超額完成產(chǎn)值、利潤等各項指標(biāo)時，對項目部各級管理人員要進行獎勵，對超額利潤部分，公司提取超額利潤部分的15%作為獎金獎勵給項目部，分配方案上報集團公司審核同意并兌現(xiàn)；

　　由項目部自己得到市場信息，并通過投標(biāo)中標(biāo)得到的工程，項目部有權(quán)優(yōu)先權(quán)獲得施工任務(wù)，公司并按工程稅后利潤的10%比例給予項目部獎勵，這樣會激勵項目部全體員工加強自身素質(zhì)建設(shè)，加強競爭力，提高參與市場競爭的意識，利于公司發(fā)展。

　　未完成產(chǎn)值、利潤、質(zhì)量、安全等主要指標(biāo)，公司、項目部要分析原因，審計部門要進行審計，并按項目部績效考核標(biāo)準(zhǔn)，扣罰相應(yīng)責(zé)任人效益工資。

　　獎金分配標(biāo)準(zhǔn)：

　�。�1）公司獲得市場信息投標(biāo)中標(biāo)工程：獎金數(shù)額=超額利潤×15%

　�。�2）項目部獲得市場信息投標(biāo)中標(biāo)工程：獎金數(shù)額=稅后利潤×10%+超額利潤×15%

　　對項目部承建工程項目的各項指標(biāo)進行考核，薪酬分配兌現(xiàn)時，公司要做到按制度執(zhí)行，嚴(yán)格考核，做到公開公正，做到獎罰分明，這樣，才能使激勵機制落到實處，才能有效地發(fā)揮激勵機制的作用。

　　（三）項目部競爭評定原則、標(biāo)準(zhǔn)、辦法

　　建筑公司對薪酬制度進行的創(chuàng)新改革，必然會引起項目部積極參與工程項目競爭，為了使競爭公開、公平、公正，并利于公司目標(biāo)管理的規(guī)范實施，應(yīng)制定相應(yīng)的競爭機制和競爭評定標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范競爭，公司根據(jù)競爭評定標(biāo)準(zhǔn)評定項目部，確定項目部。

　　1.競爭評定原則：

　�。�1）競爭評定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)項目經(jīng)理級別、職稱等情況，進行素質(zhì)能力競爭評定；

　�。�2）根據(jù)項目部竣工工程的施工業(yè)績，進行管理能力、工作業(yè)績評定；

　　（3）結(jié)合項目部提出的管理目標(biāo)、實施方案，特別是利潤目標(biāo)與公司的計劃目標(biāo)相符程度，進行核心競爭力評定。

　　2.競爭評定標(biāo)準(zhǔn)：

　　（1）項目經(jīng)理評定：一級項目經(jīng)理3分，二級項目經(jīng)理2分，三級項目經(jīng)理1分；

　　（2）工作業(yè)績評價；項目部或項目經(jīng)理過去承建的工程質(zhì)量、進度、安全等管理業(yè)績，優(yōu)秀4分，良好3分，一般1分；

　�。�3）管理目標(biāo)評定：項目部競爭的管理目標(biāo)與公司提出的管理目標(biāo)，符合5分，基本符合3分，不符合0分。

　　3.競爭辦法：

　　公司班子成員及職能部門負責(zé)人，依據(jù)競爭評定標(biāo)準(zhǔn)給競爭者打分，確定各項目部競爭權(quán)重，根據(jù)競爭權(quán)重確定排名順序，確定項目經(jīng)理和項目部。

　�。ㄋ模╉椖坎靠冃Э己藰�(biāo)準(zhǔn)

　　1.效益工資考核兌現(xiàn)辦法

　　建筑公司對項目部經(jīng)營的考核，應(yīng)圍繞工程利潤、工程質(zhì)量、安全

　　管理、成本費用利潤率、回款率等指標(biāo)進行量化考核。

　　利潤指標(biāo)考核權(quán)重：50%工程質(zhì)量考核權(quán)重：20%安全管理考核權(quán)重：20%成本費用利用率考核權(quán)5%回款率考核權(quán)重：5%

　　效益工資兌現(xiàn)辦法：項目完工后效益工資=標(biāo)準(zhǔn)效益工資×各指標(biāo)完成權(quán)重累計之和；

　　效益工資兌現(xiàn)條件：

　�。�1）工程竣工后，方具備兌現(xiàn)效益工資的條件，施工管理中質(zhì)量、安全兩項指標(biāo)為否定指標(biāo)，完成權(quán)重為30%，未完成為0，安全管理有重大安全傷亡事故，安全權(quán)重指標(biāo)為0；其他指標(biāo)按比例計算權(quán)重。利潤指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、安全指標(biāo)有一項指標(biāo)未完成只能分配效益工資，沒有獎金。

　�。�2）對于跨年工程，年末越冬工程盤點時，績效考核不能完全兌現(xiàn)，只有工程竣工完成后方能進行指標(biāo)兌現(xiàn)。工程跨年越冬盤點盈利，只兌現(xiàn)50%效益工資，不兌現(xiàn)獎金；盤點虧損，不兌現(xiàn)效益工資，并分析原因，因管理不善造成虧損，視情節(jié)程度采取相應(yīng)措施，如扣罰下年度效益工資、獎金以彌補損失，虧損嚴(yán)重的，且后期目標(biāo)預(yù)計難以實現(xiàn)，撤換項目經(jīng)理、項目部。

　　2.獎金兌現(xiàn)分配辦法：

　　各項指標(biāo)全部完成，超額完成利潤，公司提取超額部分的15%作為獎金獎勵給項目部，各級管理人員分配標(biāo)準(zhǔn)按其崗位工資、效益工資之和占項目部所有管理人員的崗位工資、效益工資總額的權(quán)重對獎金進行分配。

　　項目部管理人員獎金=超額利潤×15%×工資權(quán)重。

　�。ㄎ澹╉椖坎磕繕�(biāo)管理

　　1.項目目標(biāo)確定

　　工程項目在中標(biāo)后，開工實施前，公司要確定項目目標(biāo)管理中的產(chǎn)值、利潤、質(zhì)量、安全等各項管理目標(biāo)，目標(biāo)確定后，項目部競爭上崗，公司與之簽訂經(jīng)營管理責(zé)任書，責(zé)任書中要明確績效考核中的重要考核指標(biāo)及兌現(xiàn)條件。

　　2.項目管理目標(biāo)的控制

　　公司的管理機構(gòu)、職能部門對工程項目施工管理過程中的工程質(zhì)量、施工進度、材料、安全、現(xiàn)場管理等進行有效控制，每月要進行產(chǎn)值分析、利潤分析、風(fēng)險分析，實行階段紅牌制度，以達到過程控制，目標(biāo)管理。

　　3.項目管理目標(biāo)審核、兌現(xiàn)工程竣工后，目標(biāo)管理機構(gòu)、職能部門對項目的整體完成情況進行審核分析，特別是對利潤等績效需考核的目標(biāo)完成情況進行審核分析，并依據(jù)效績考核辦法，制定分配方案，審定實施。

　　項目部作為建筑公司基本核算單位，應(yīng)體現(xiàn)其獨立性。因此，項目部的各項指標(biāo)兌現(xiàn)時，不應(yīng)受建筑公司各項指標(biāo)完成與否的制約，指標(biāo)的兌現(xiàn)應(yīng)充分體現(xiàn)其獨立性、嚴(yán)肅性，完成的堅決鼓勵，未完成的堅決處罰。在制定管理目標(biāo)和實施時，特別是利潤目標(biāo)管理與實施時，應(yīng)避免“包而不實”、“以包代管”或“死包系數(shù)”等現(xiàn)象發(fā)生，應(yīng)做到計劃準(zhǔn)確，控制嚴(yán)格，獎罰分明。

　　通過薪酬制度和競爭機制，一定會解決現(xiàn)有薪酬管理模式難于解決的等靠要思想問題，一定會使項目部產(chǎn)生危機感，產(chǎn)生憂患意識，項目部也一定會積極主動參與市場競爭，主動提高參與市場競爭意識。通過競爭機制也一定會提高我們的管理意識和管理水平，提高公司創(chuàng)造利潤能力。

　　四、結(jié)束語

　　亞泰建筑公司應(yīng)以“計劃為依據(jù)、審計為主、調(diào)研為輔”的管理模式，對項目部績效考核中的各項指標(biāo)，進行縝密地計劃、嚴(yán)格地控制、科學(xué)地評定，對薪酬管理體系進行認真貫徹執(zhí)行。實施時應(yīng)做到“指標(biāo)突出、責(zé)任明確、利益直接、考核嚴(yán)格、全員負責(zé)、管理民主、利于競爭”。

　　我深信建立一套科學(xué)、有效的薪酬管理體系，建筑公司的管理水平一定會上一個新臺階，一定會在建筑公司的項目部、管理人員之間形成“比、學(xué)、趕、超”的新局面。薪酬管理體系的貫徹與實施是建筑公司的綜合管理工作，應(yīng)該在實踐中認真研究總結(jié)、完善，做到不斷發(fā)展、創(chuàng)新，并持續(xù)改進。