摘要：目前，我國(guó)的預(yù)算管理考評(píng)大都還采用傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)考評(píng)體系，這種體系主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，忽視對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。隨著社會(huì)環(huán)境的發(fā)展變化，這種單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足預(yù)算管理的要求。文章針對(duì)我國(guó)預(yù)算考核的這一現(xiàn)狀，探討了完善全面預(yù)算管理考核問(wèn)題的對(duì)策。

　　關(guān)鍵詞：預(yù)算考核；考核體系；關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核；預(yù)算考評(píng)；薪酬計(jì)劃

　　一、我國(guó)預(yù)算考核現(xiàn)狀

　　目前，我國(guó)的預(yù)算管理考評(píng)大都還采用傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)考評(píng)體系，這種體系主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，忽視對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。隨著社會(huì)環(huán)境的發(fā)展變化，這種單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足預(yù)算管理的要求。過(guò)分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)，一方面不能全面準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)企業(yè)與管理人員的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，另一方面往往會(huì)事與愿違。如前所述，會(huì)迫使管理人員采取一些與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展不一致的短期行為。從企業(yè)管理目標(biāo)看，財(cái)務(wù)指標(biāo)最優(yōu)化的管理標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)過(guò)時(shí)，或者說(shuō)至少很不全面。現(xiàn)實(shí)管理決策的實(shí)施離不開(kāi)財(cái)務(wù)指標(biāo)，但沒(méi)有一項(xiàng)決策是僅僅通過(guò)這些指標(biāo)計(jì)算完成的，而應(yīng)考慮各種難以或無(wú)法計(jì)量的因素，如產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)需求情況、市場(chǎng)占有率、生產(chǎn)能力的利用程度。交送貨車(chē)、機(jī)器完好率、設(shè)備利用率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)有時(shí)會(huì)成為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的決定性因素。從戰(zhàn)略管理的角度來(lái)看，傳統(tǒng)預(yù)算著眼于近期的內(nèi)部規(guī)劃和行動(dòng)，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心進(jìn)行規(guī)劃、控制�？己伺c評(píng)價(jià)，這往往與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，有時(shí)甚至與戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳.為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，預(yù)算編制還應(yīng)當(dāng)反映顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等戰(zhàn)略性因素，以及人力資源管理、技術(shù)管理、后勤服務(wù)等活動(dòng)。目前，增加對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的披露已成為會(huì)計(jì)界的一項(xiàng)重要研究課題，并成為改進(jìn)財(cái)務(wù)報(bào)告和制定企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的一個(gè)顯著發(fā)展趨勢(shì)。因此，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合運(yùn)用和考慮，必將是今后預(yù)算管理的一個(gè)重要發(fā)展方向。

　　二、完善全面預(yù)算管理考核問(wèn)題的對(duì)策

　　（一）建立完善的考核體系

　　預(yù)算考核體系是一個(gè)非常寬泛的概念，首先要關(guān)注以下幾個(gè)前提：

　　1．考核體系要與公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃緊密聯(lián)系�？己耸菫榱送七M(jìn)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，只有與公司整體的業(yè)務(wù)規(guī)劃契合，才能真正推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，為考核而考核則可能背道而馳。

　　2．考核體系要與公司組織架構(gòu)緊密聯(lián)系。無(wú)論任何部門(mén)（到最小一級(jí)部門(mén)）都要建立相應(yīng)的考核指標(biāo)，并建立起層層考核體制。

　　3．要遵從公司不同部門(mén)的運(yùn)作規(guī)律，比如對(duì)銷(xiāo)售的考核與對(duì)管理部門(mén)的考核、還有對(duì)研發(fā)部門(mén)的考核是完全不同的。

　　4．要考慮公司的歷史和現(xiàn)狀，一個(gè)操之過(guò)急的考核、過(guò)于嚴(yán)厲的考核、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)不好的考核都可能是糟糕的考核。在此基礎(chǔ)之上，建立完整有效的預(yù)算考核體系。

　　各企業(yè)的預(yù)算考核必須把預(yù)算的考核結(jié)果與各單位的工資、獎(jiǎng)金掛鉤，與經(jīng)理的任免、升降、獎(jiǎng)懲掛鉤。考核一般一年兩次。半年度考核一般以報(bào)表考核為主，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有按時(shí)間進(jìn)度完成計(jì)劃任務(wù)的單位要做重點(diǎn)分析，必要時(shí)要到公司調(diào)研，確屬由于政策變化或非人為控制的因素導(dǎo)致公司不能按進(jìn)度完成任務(wù)的，要調(diào)整計(jì)劃。年終考核一般規(guī)模大、時(shí)間長(zhǎng)，總部領(lǐng)導(dǎo)層要十分重視。

　�。ǘ�）關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核

　　實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理有效考核的一個(gè)重要的手段就是建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核體系，形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的機(jī)制。建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核體系，就是根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各級(jí)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)崗位的責(zé)、權(quán)、利，運(yùn)用價(jià)值分解的原理和目標(biāo)管理辦法，自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績(jī)的具體指標(biāo)目標(biāo)，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機(jī)制，每一個(gè)崗位必須做到責(zé)任明確，崗位之間界限清楚，任何一個(gè)部分出現(xiàn)問(wèn)題，都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人的全面預(yù)算管理平臺(tái)。同時(shí)，將各級(jí)部門(mén)崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力。在關(guān)鍵指標(biāo)體系的運(yùn)作中應(yīng)注意兩點(diǎn)：

　　1．設(shè)置指標(biāo)時(shí)，要充分考慮生產(chǎn)類(lèi)。技術(shù)類(lèi)、管理類(lèi)等職別崗位特點(diǎn)來(lái)確定指標(biāo)內(nèi)容，同時(shí)挑戰(zhàn)目標(biāo)的設(shè)置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。

　　2．要堅(jiān)持“以人為本”的原則，做到適時(shí)講評(píng)，及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，表彰創(chuàng)意和創(chuàng)新，指出缺點(diǎn)和不足，以最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

　�。ㄈ�）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）體系設(shè)計(jì)思路

　　1．要支持公司戰(zhàn)略向?qū)�。單純的�?cái)務(wù)指標(biāo)和盈利要求，可能異化公司決策和引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)短期化。公司業(yè)績(jī)考評(píng)必須促進(jìn)提升公司持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)能力。KPI以公司業(yè)已存在的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，探求公司關(guān)鍵成功因素，再確立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)KP工的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。

　　2．確立統(tǒng)一指標(biāo)體系�？偛繉�(duì)各分公司采取一致的KPI體系、計(jì)算公式與取數(shù)口徑。

　　3．著眼綜合評(píng)價(jià)。既要克服單純財(cái)務(wù)指標(biāo)的種種缺陷，也要克服指標(biāo)選取上強(qiáng)調(diào)全面性、完整性而忽視KPI指標(biāo)的聚焦功能。這里我們將運(yùn)用到“平衡計(jì)分卡”原理。平衡計(jì)分卡是從四個(gè)層面對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合的計(jì)量和評(píng)價(jià)，這四個(gè)層面分別是：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。財(cái)務(wù)方面，平衡計(jì)分卡仍保留了財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的內(nèi)容，因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)是對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的總結(jié)和評(píng)價(jià)，反映了企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量，并且財(cái)務(wù)指標(biāo)能顯示企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)成果的改善做出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)的典型指標(biāo)由成本、收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流量、資本報(bào)酬率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率以及經(jīng)濟(jì)增加值等。客戶(hù)方面。平衡計(jì)分卡對(duì)客戶(hù)方方面的計(jì)量主要針對(duì)為企業(yè)提供長(zhǎng)期盈利能力的顧客群，既包括現(xiàn)有顧客，又包括潛在顧客。對(duì)于顧客的計(jì)量指標(biāo)主要有市場(chǎng)分額、顧客滿(mǎn)意度、顧客保持率、新顧客的獲得、顧客盈利性和在目標(biāo)市場(chǎng)所占的份額等。平衡計(jì)分卡在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程方面的衡量側(cè)重于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的改善和革新化的程度。對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的評(píng)價(jià)要從循環(huán)時(shí)間、質(zhì)量和成本等方面來(lái)進(jìn)行。平衡計(jì)分卡把革新過(guò)程也引入到內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程之。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的目標(biāo)，滿(mǎn)足客戶(hù)需求，只利用現(xiàn)有的技術(shù)和能力是不夠的，需要改善。而財(cái)務(wù)、客戶(hù)和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程的計(jì)量，可使企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有能力和要達(dá)到的目標(biāo)之間的差距，這個(gè)差距就要依靠不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)來(lái)彌補(bǔ)。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)主要來(lái)源于員工的再培訓(xùn)和企業(yè)組織程序的改善等方面。對(duì)員工的計(jì)量包括員工的滿(mǎn)意度、員工保持率和員工技能水平等。因此KPI的著眼點(diǎn)是綜合評(píng)價(jià)，主要是四個(gè)方面：財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)評(píng)價(jià)。

　　4．關(guān)注指標(biāo)“質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”。KPI體系的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)可以從下面幾個(gè)方面來(lái)衡量：定義明確、責(zé)任可控、過(guò)程公開(kāi)、計(jì)算簡(jiǎn)明、定量設(shè)計(jì)、取數(shù)便利、結(jié)構(gòu)恰當(dāng)、指標(biāo)明晰。我們認(rèn)為能夠考核的東西一定是能夠量化的東西。

　　5．奠定薪酬計(jì)劃基礎(chǔ)。KPI體系及其評(píng)價(jià)效率取決于公司薪酬計(jì)劃與實(shí)施的緊密程度。

　�。ㄋ模╊A(yù)算考評(píng)與薪酬計(jì)劃的對(duì)接

　　預(yù)算考評(píng)和薪酬計(jì)劃是我國(guó)企業(yè)管理中的兩個(gè)并行而且同等重要的命題。他們雖然相互區(qū)別，但卻不能各行其是。兩者的接口只能在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)和報(bào)酬方面，即從評(píng)價(jià)指標(biāo)和獎(jiǎng)懲兩方面實(shí)現(xiàn)預(yù)算考評(píng)和薪酬計(jì)劃的融合。將預(yù)算考評(píng)指標(biāo)融入薪酬計(jì)量依據(jù)。

　　1．預(yù)算考評(píng)指標(biāo)包含著企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略在不同層級(jí)的具體要求，包含著企業(yè)關(guān)鍵成功因素在各組織中的具體表現(xiàn)。將其融入薪酬計(jì)劃，可以更好的實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)對(duì)企業(yè)整體價(jià)值和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)注。

　　2．借助預(yù)算管理完備的運(yùn)行系統(tǒng)，尤其是其中良好的信息反饋系統(tǒng)，將預(yù)算考評(píng)指標(biāo)融入薪酬計(jì)劃，有效地解決了薪酬計(jì)劃實(shí)施中取數(shù)、計(jì)量的問(wèn)題，既增強(qiáng)了評(píng)價(jià)信息的相關(guān)性，又降低了系統(tǒng)運(yùn)行成本。但是，實(shí)施指標(biāo)融合時(shí)應(yīng)該注意：預(yù)算考評(píng)指標(biāo)不能取代薪酬中的評(píng)價(jià)指標(biāo)，因?yàn)樾匠戤吘故菍?duì)個(gè)人的，個(gè)人業(yè)績(jī)與組織業(yè)績(jī)雖不可分，但不等同；考評(píng)指標(biāo)的融合可以是不同層級(jí)間對(duì)接式的融合，也可以是個(gè)層面中相互滲透式的融合，無(wú)論何種融合方式，均應(yīng)以其權(quán)責(zé)及作業(yè)內(nèi)容和范圍為依據(jù)。另外，要加大薪酬構(gòu)成中可變薪酬的比重，并將其與組織的預(yù)算考評(píng)結(jié)果掛鉤。將可變薪酬與預(yù)算考評(píng)結(jié)果對(duì)接的好處在于預(yù)算考評(píng)有了薪酬上的支持，獎(jiǎng)懲有了實(shí)質(zhì)性的觸動(dòng)，預(yù)算考評(píng)的效果更明顯；將對(duì)組織的考評(píng)結(jié)果融入個(gè)人的薪酬，用一種互利的方式激勵(lì)協(xié)作和配合，可避免純粹個(gè)人激勵(lì)時(shí)的弊端。獎(jiǎng)懲融合的具體做法是：根據(jù)各部門(mén)的預(yù)算考評(píng)得分，決定各部門(mén)的業(yè)績(jī)系數(shù)。以業(yè)績(jī)系數(shù)為依據(jù)將可變薪酬總預(yù)算分配給各部門(mén)，從而將分配金額在各部門(mén)間予以差別化。預(yù)算考評(píng)層級(jí)的詳略程度可粗可細(xì)，組織層級(jí)越細(xì)化，操作越麻煩，但相對(duì)越公平，激勵(lì)效果也越明顯。

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