摘要：工程項目是冶金建設(shè)企業(yè)經(jīng)營效益的源頭，是成本控制的中心。企業(yè)要生存和發(fā)展，必須有效地對工程成本進(jìn)行管理和控制。文章對冶金建設(shè)項目成本管理中存在的成本管理的基礎(chǔ)薄弱等問題進(jìn)行了分析，并提出了建立項目成本管理責(zé)任體系、建立項目成本管理目標(biāo)體系、建立項目成本管理方法體系、成本管理的指導(dǎo)思想是以人為本、加大科技投入，強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新加強(qiáng)冶金建設(shè)工程項目成本管理的措施。

　　關(guān)鍵詞：成本管理；冶金建設(shè)企業(yè)；技術(shù)創(chuàng)新；責(zé)任體系；成本管理

　　根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，利潤=收入-成本。從該公式可以看出，提高利潤的途徑不外乎兩個：一是增加收入，二是降低成本。在收入(市場份額)一定的情況下，特別是在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下，要增加利潤，只有想方設(shè)法加強(qiáng)成本管理降低成本。然而近年來，隨著建筑業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)的支柱作用日益增強(qiáng)，產(chǎn)值、利潤、稅金總量在不斷增加，但利潤水平的增長速度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于產(chǎn)值的增長速度。施工企業(yè)利潤不高、甚至虧損的外部原因很多，但建筑施工企業(yè)虧損的內(nèi)在原因也不容忽視。

　　一、冶金建設(shè)施工企業(yè)成本管理中存在的主要問題及成因分析

　　從總體上講，多數(shù)大型國有冶建企業(yè)已經(jīng)從過去項目承包、成本切塊的模式走了出來，正向項目成本制的方向前進(jìn)，但是遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有完善，還存在很多帶有根本性的缺陷。

　�。ㄒ唬┏杀竟芾淼幕�礎(chǔ)薄弱

　　成本管理的基礎(chǔ)薄弱主要表現(xiàn)在：一是由于冶金建設(shè)施工地點(diǎn)，點(diǎn)多、線長，工程類型多且復(fù)雜，高度分散，造成技術(shù)、預(yù)算管理等專業(yè)人員緊張，加之現(xiàn)場人員業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊，不能用科學(xué)系統(tǒng)的成本管理方法去管理項目。二是由于企業(yè)內(nèi)部缺乏協(xié)調(diào)和制約機(jī)制，部門相互之間不能及時溝通反饋情況，關(guān)起門來各算各的賬，協(xié)調(diào)配合不夠。三是由于某些領(lǐng)導(dǎo)人在思想上不重視，加之人才匱乏等主客觀原因影響，在先進(jìn)計算機(jī)軟件應(yīng)用上跟不上形勢發(fā)展要求，從而制約著成本管理向現(xiàn)代化管理邁進(jìn)。

　�。ǘ�）項目制造成本預(yù)測滯后

　　作為完成某個項目所需要的成本，理應(yīng)在該項目投標(biāo)報出之前測算清楚。但目前我們在投標(biāo)階段仍是按照政府規(guī)定的預(yù)算定額跳過項目成本預(yù)測直接計算項目投標(biāo)價格，因此我們在自己報價過程中到底要花多少錢才能夠完成這個項目缺乏總體的把握，只能考慮一種平均的、大概和粗略的項目成本，如果能夠中標(biāo)，再重新對這個工程項目的成本進(jìn)行詳細(xì)測算。

　　（三）成本管理工作中經(jīng)濟(jì)與技術(shù)分析嚴(yán)重脫節(jié)

　　由于長期以來，我們投標(biāo)報價并沒有將組織設(shè)計作為估價的依據(jù)。不管投標(biāo)項目上應(yīng)使用的設(shè)備、人力等情況，都是按照政府規(guī)定的統(tǒng)一定額和取費(fèi)系數(shù)進(jìn)行計算，這樣的投標(biāo)報價根本不需要考慮施工方案，不重視對不同的施工方案進(jìn)行充分的技術(shù)經(jīng)濟(jì)評估，這樣使我們的項目成本管理失掉了技術(shù)的支撐。

　�。ㄋ模╉椖渴┕べY源實際消耗數(shù)據(jù)嚴(yán)重流失

　　我們現(xiàn)在對于打一方混凝土、綁一噸鋼筋、支一平米模板等分項工程到底需要消耗多少人工、材料、機(jī)械等，都缺乏系統(tǒng)、完整的數(shù)據(jù)。這就給我們快速、準(zhǔn)確的成本預(yù)測帶來了幾乎不可逾越的困難。而在實際施工過程中，我們的項目還沒有重視資源消耗實際數(shù)據(jù)的收集、整理和分析。然而，這些實際消耗數(shù)據(jù)的流失，就相當(dāng)于企業(yè)核心競爭力的流失。

　　上述現(xiàn)狀，是許多冶金建設(shè)施工企業(yè)在項目成本管理中普遍存在的缺陷。其形成的主要原因在于長期以來，大多冶金建設(shè)企業(yè)的成本管理一直是以傳統(tǒng)會計核算所形成的、有限范圍內(nèi)的成本項目為主要對象，以建筑產(chǎn)品的會計核算的實際總成本和單位成本的降低作為成本管理的起點(diǎn)和終點(diǎn)。因此成本管理的思維方式、管理重點(diǎn)控制成本決策等僅僅孤立地停留在表面上，沒有達(dá)到全方位、全過程、系統(tǒng)的成本管理的高度，故而形成以上現(xiàn)狀。

　　建立科學(xué)合理的成本管理體系應(yīng)采取的主要措施鑒于冶金建設(shè)企業(yè)在成本管理中存在以上問題，筆者認(rèn)為要想建立科學(xué)合理的成本管理體系，盡快培育核心競爭力，必須要有兩大方面措施作為保證。

　　二、體制與制度方面的保證

　�。ㄒ唬┙�立項目成本管理責(zé)任體系

　　公司管理層根據(jù)內(nèi)部各單位所處的管理層次賦予相應(yīng)的權(quán)限，使責(zé)任更為具體化、層次化。工程項目施工成本執(zhí)行三級控制，即公司層面下達(dá)項目部成本考核指標(biāo)，項目部層面制定項目成本策劃，專業(yè)施工隊層面制定并執(zhí)行月成本計劃。基本思想是：職責(zé)定位、計劃控制、成本審核、數(shù)據(jù)分析。

　　（二）建立項目成本管理目標(biāo)體系

　　項目成本策劃是項目成本管控的總目標(biāo)，工程月成本計劃是過程管理的階段性控制目標(biāo)，并以各單位未端費(fèi)用支出為控制點(diǎn)，通過合理的計劃安排、有效的支出監(jiān)管，逐級實現(xiàn)成本目標(biāo)。

　　1．公司層面制定切實可行的低成本管理經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。根據(jù)理論與實際對比衡量，結(jié)合各項目對指標(biāo)盈虧結(jié)果的情況分析，并充分吸取各分公司、項目部的意見，在以往經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的基礎(chǔ)上對成本指標(biāo)進(jìn)行修改和調(diào)整，經(jīng)各層面代表討論評審，確定成本管理經(jīng)濟(jì)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。

　　2．項目層面制定切實可行的目標(biāo)成本。項目可根據(jù)施工經(jīng)驗數(shù)據(jù)積累和當(dāng)?shù)厥袌稣{(diào)查價，以分部分項工程為單位編制項目成本控制標(biāo)準(zhǔn)，并按照此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行勞務(wù)分包、招標(biāo)采購、機(jī)械配置、調(diào)整實施性施工組織設(shè)計等管理工作

　　（三）建立項目成本管理方法體系

　　1．做好項目成本預(yù)測。通過預(yù)測可以為企業(yè)降低成本指明方向和途徑，為選擇最優(yōu)計劃方案提供科學(xué)依據(jù)。項目成本預(yù)測的方法可采用定量預(yù)測和定性預(yù)測，并以定量預(yù)測為主。如項目歷史資料比較豐富，可采用歷史成本分析法。同類項目相關(guān)資料較齊全的，可采用類比的方法進(jìn)行成本預(yù)測。

　　2．做好項目成本計劃。包括項目總的計劃成本、月度或節(jié)點(diǎn)計劃成本。

　　3．加強(qiáng)施工期間的成本管理。成本的事中控制是加強(qiáng)成本管理、降低工程成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，項目部應(yīng)根據(jù)成本的主要費(fèi)用項目，即重點(diǎn)控制人工費(fèi)、工程材料、機(jī)械使用費(fèi)、間接費(fèi)等四大費(fèi)用。

　　4．加強(qiáng)竣工驗收階段的成本管理。要重視竣工驗收工作，及時完成工程竣工掃尾工作，及時辦理工程結(jié)算；在工程保修期間，項目經(jīng)理應(yīng)責(zé)成保修責(zé)任者根據(jù)實際情況提出保修計劃（包括費(fèi)用計劃），以此作為控制保修費(fèi)用的依據(jù)。

　　（四）建立項目成本分析與考核體系

　　成本分析應(yīng)分為月成本分析、季度成本分析與完工綜合分析。月（季）成本分析著眼于工程進(jìn)度與成本支出的匹配，重點(diǎn)是合同分項的量、價款分析，對比月（季）成本計劃與實際成本產(chǎn)生的量差、價差，分析原因并采取改進(jìn)措施，持續(xù)加強(qiáng)過程控制。各項目部可依據(jù)工程具體情況，確定月（季）成本分析的方式和內(nèi)容。綜合成本分析的目的是對工程管理的全面梳理，通過對合同執(zhí)行情況全面系統(tǒng)分析，清晰工程總成本狀況，查找涉及工程竣工結(jié)算的問題并制定解決方案，主要內(nèi)容包括：

　�。�1）項目成本總體運(yùn)行情況描述；

　�。�2）合同總價和單價分析，合同工程量變化分析，合同條件變化分析；

　�。�3）成本策劃和計劃執(zhí)行情況分析；

　�。�4）實際成本各項費(fèi)用分析；

　　（5）合同、成本計劃、實際成本量、價對比分析；

　�。�6）各專業(yè)工程分項分析；

　�。�7）管理中問題分析。成本考核應(yīng)分層進(jìn)行，公司對項目考核應(yīng)主要考核成本管理基礎(chǔ)資料的編制及上報、綜合指標(biāo)、分項成本管理目標(biāo)實現(xiàn)情況等；項目對崗位及作業(yè)層考核應(yīng)主要考核各項基礎(chǔ)工作的完成情況；項目對公司有關(guān)職能部門考核主要是考核各職能部門是否履行成本管理職責(zé)。

　　三、成本管理的其他保障

　　為了保障成本管理制度更有效的運(yùn)行，還應(yīng)具備以下基本要素：

　�。ㄒ唬┏杀竟芾砟繕�(biāo)的領(lǐng)先性

　　成本管理目標(biāo)的制定，要把握成本的成長性、穩(wěn)定性和競爭性，使本企業(yè)的成本水平始終處于同行業(yè)領(lǐng)先地位。一是逐步建立起公司內(nèi)部的工程造價計價依據(jù)，為投標(biāo)報價、成本預(yù)測和控制等經(jīng)濟(jì)管理活動提供可靠參考，提高經(jīng)營管理決策的科學(xué)性，最終形成動態(tài)的公司工程管理的經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)。二是按照冶金建設(shè)工程的不同類型、不同規(guī)模、所處的不同地域等特征建立起工程造價資料收集制度，并加以整理、分析、對比，逐步形成冶金工程的造價指標(biāo)系統(tǒng)，為成本管理目標(biāo)的制定提供依據(jù)。

　�。ǘ�）成本管理的指導(dǎo)思想是以人為本

　　科學(xué)發(fā)展觀的核心是以人為本，成本管理也應(yīng)以人為本，廣大員工是成本管理的主體，是企業(yè)發(fā)展的推動者，因此必須最充分地調(diào)動廣動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，把全體員工參與成本管理的積極性最大限度地挖掘出來，樹立起強(qiáng)烈的成本控制意識，使降低成本成為每個員工的自覺行為。

　�。ㄈ�）加大科技投入，強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新

　　技術(shù)創(chuàng)新是推動成本降低的主要驅(qū)動力之一。通過技術(shù)創(chuàng)新，可以提高施工效率，提高工程質(zhì)量，縮短工期，防止因誤工、返工和返修造成的浪費(fèi)。所以要維持企業(yè)對市場的駕馭能力，就必須采用先進(jìn)的技術(shù)和有效的管理，形成低成本競爭的良性循環(huán)。

　　（四）成本管理信息系統(tǒng)的支持

　　當(dāng)今企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)表現(xiàn)出物流、資金流和信息流的聯(lián)系更加緊密的特征。就企業(yè)內(nèi)部而言，高效的計算機(jī)管理系統(tǒng)可以使成本數(shù)據(jù)信息化、成本管理決策科學(xué)化、成本管理流程規(guī)范化。就企業(yè)外部而言，企業(yè)可以通過高效的計算機(jī)管理系統(tǒng)，收集生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的市場需求信息、物資交易信息、成本管理與控制信息等，使信息變?yōu)樾б�。離開了成本管理信息系統(tǒng)的支持，成本管理體系無法高效運(yùn)行，達(dá)不到應(yīng)有的目的。

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