對研究院所來說，項目管理的重要性是不言而喻的。研究院所在本質(zhì)上屬于項目型的企業(yè)，業(yè)務(wù)的開展往往以項目的形式進(jìn)行，項目管理成為管理者關(guān)注的核心，是自然而然的事實。于是我們看到，近幾年項目管理的培訓(xùn)和咨詢公司如雨后春筍般地發(fā)展起來。越來越多的研究院所開始探討項目管理模式的問題。請專家、建系統(tǒng)，成為項目管理領(lǐng)域的一大潮流。越來越多的項目企業(yè)從對項目管理的投資中嘗到甜頭。

　　然而，也有不少項目型企業(yè)，開始反思項目管理投資的效益問題。

　　具體的疑惑體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　·我們請項目管理的專家做過一輪又一輪的培訓(xùn)，可還是發(fā)現(xiàn)項目管理水平并沒有穩(wěn)步增長，項目經(jīng)理談起理論一套一套的，可在具體實現(xiàn)上，還是對項目管理的理論抱著懷疑的態(tài)度，項目管理體系管用嗎？

　　·我們的情況比較特殊，直接拿項目管理的體系來套用是否有水土不服的問題？

　　·我們花了許多錢引入項目管理系統(tǒng)，可還是發(fā)現(xiàn)大部分功能用不起來，問題出在哪里？造成這些困惑的理由是多方面的，概括起來，不難發(fā)現(xiàn)是兩方面的問題：

　　·以“點”代“面”

　　·以“局部”代“系統(tǒng)”

　　先談以“點”代“面”的問題。在引進(jìn)項目管理的過程中，首先會碰到許多“點”上的問題。比如，如何做好項目計劃？如何在項目團(tuán)隊內(nèi)部做好溝通工作？如何計算項目成本？如何有效地進(jìn)行項目控制？做好這些工作的前提是承擔(dān)這些任務(wù)的人具有相應(yīng)的意識和技能。手段是培訓(xùn)、溝通與不斷的完善。

　　僅僅做好這些工作是不夠的，我們常�？梢钥吹皆S多項目型的企業(yè)，擁有高素質(zhì)的項目經(jīng)理，但項目管理的質(zhì)量照樣上不去，其原因就是“面”的問題沒有解決好，說得直白些，就是企業(yè)缺乏一個項目管理的框架，個人的技能沒有上升到企業(yè)層面。比如，項目經(jīng)理是否具備市場意識，這是一個點的問題，而企業(yè)通過什么措施保證項目經(jīng)理具有市場意識，這就是面的問題。

　　再談?wù)?ldquo;局部”和“系統(tǒng)”的問題。許多企業(yè)是在局部層面上引進(jìn)項目管理體系。這種思路導(dǎo)致企業(yè)在解決一些問題的同時，又出現(xiàn)了新的問題。比如，項目考核的問題，表面上看來，這是一個如何確定績效指標(biāo)的問題，但實際上，這個問題就依賴于企業(yè)整體的項目管理環(huán)境，客觀的項目績效的確定需要大量的項目數(shù)據(jù)支撐，比如，項目的真實成本，項目的真實進(jìn)度等數(shù)據(jù)，就這一點，恐怕就不是單點的項目管理方法所能解決的。再比如，項目管理的理念和方法落不到實處，可能就是因為企業(yè)沒有建立起整體上的業(yè)務(wù)框架，導(dǎo)致在項目理念實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)互相沖突的現(xiàn)象，導(dǎo)致項目管理方法大打折扣，最終阻礙項目管理方法的進(jìn)一步應(yīng)用。

　　建立項目運作體系發(fā)展的路線圖

　　解決這些應(yīng)用的問題需要站在系統(tǒng)的高度。這個說法，成為咨詢界的共識。

　　系統(tǒng)性地解決項目管理中碰到的問題并不意味著企業(yè)不能盡快地解決業(yè)務(wù)管理中出現(xiàn)的問題，也并不意味著傷筋動骨的巨變。但確實對企業(yè)提出了一些要求：

　　企業(yè)中出現(xiàn)的有些問題是相互關(guān)聯(lián)的

　　對同樣的業(yè)務(wù)問題，可能需要不同層面的工具和方法加以解決

　　在解決業(yè)務(wù)問題的過程中，需要有路線圖的概念，有遠(yuǎn)期目標(biāo)，有近期目標(biāo)，還有發(fā)展過程中的里程碑

　　在解決這些業(yè)務(wù)問題的時候，需要有效地區(qū)分輕重緩急

　　概括起來，系統(tǒng)性地解決項目型的企業(yè)所面臨的業(yè)務(wù)問題需要企業(yè)從根本上建立起項目管理模式，將項目開發(fā)與公司的戰(zhàn)略緊密結(jié)合。項目管理不單單在項目內(nèi)部實施，而逐步演化成為公司整體管理的重要組成部分，即實施“基于項目的管理”。

　　基于項目的管理模式，其建立過程不是一個一蹴而就的過程，需要企業(yè)經(jīng)過多年的積累和持續(xù)改進(jìn)，那么，企業(yè)應(yīng)該如何建立相應(yīng)的路線圖，從而有條不紊地實現(xiàn)目標(biāo)呢？

　　在這方面，西方國家已經(jīng)走在前面。下圖所展示的，就是著名的咨詢機(jī)構(gòu)PRTM針對產(chǎn)品研發(fā)所提出的五級階梯發(fā)展，同樣適用于項目型的企業(yè)。

　　它清晰地展示出在建立完整的項目型企業(yè)運作模式的過程中不同的里程碑。具體的次序，需要根據(jù)企業(yè)自身的狀況做出調(diào)整，比如，有些軍工企業(yè)，在型號研制的過程中，會有許多單位參與研制過程。那么，如何有效地協(xié)調(diào)不同單位所承擔(dān)的多個項目，也就是上圖中的多項目優(yōu)化，有可能就要比其他方面的改善，要提前一些。

　　由于組織變化的速度有限，企業(yè)只能按部就班，一步步完成演化過程。在某一特定時間內(nèi)，企業(yè)只能承受的一定量的變化，一般來說，要少于進(jìn)行改革或采取其它改善措施所付出的努力。項目管理模式的演化牽涉到要適當(dāng)落實各階段的主要要素，這需要一定的時間。要使它成為企業(yè)正常運作的一部分也同樣需要時間。因此，關(guān)鍵是要認(rèn)識和了解對發(fā)展至關(guān)重要的下一批要素，只有這樣，才能將工作重點放在這些要素上而將其它有效的做法推遲一些。

　　流程切入，系統(tǒng)配套

　　戰(zhàn)略：企業(yè)高層如何制定項目管理方面的企業(yè)戰(zhàn)略，從而管理好企業(yè)所有的項目？

　　流程：項目體系包含哪些流程？項目管理流程如何與業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)集成？流程之間（比如，決策流程和執(zhí)行流程）如何銜接？

　　組織：基于項目的管理要求企業(yè)在組織的哪些層面上做出相應(yīng)的調(diào)整？誰負(fù)責(zé)企業(yè)的項目決策？誰負(fù)責(zé)項目的具體協(xié)調(diào)？項目體系如何與傳統(tǒng)的職能部門理清職責(zé)范圍？

　　績效：如何有效地衡量項目決策者、項目經(jīng)理、項目成員的績效？

　　技術(shù)/IT：在建立項目管理體系的過程中，需要哪些IT工具和其他技術(shù)體系才能有效支撐？

　　只有對以上涉及的問題有清晰的答案才能最終建立起系統(tǒng)化的項目運作平臺。從中我們可以看出，建立一個完整的項目運作體系是需要方方面面努力的，因為其復(fù)雜，有時候反而使企業(yè)產(chǎn)生了相應(yīng)的迷惑：如何才能抓住核心點？良好的項目運作體系還是可以重點突破，通過一個良好的“點”切入，并以此為核心展開其它的工作。概括起來，就是：流程切入，系統(tǒng)配套。

　　以流程為切入點，建立項目運作體系，需要有清晰的目標(biāo)。這個目標(biāo)，就是要打通兩大流程，并實現(xiàn)二者之間的集成：

　　項目管理流程，形成從項目啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、控制及反饋的循環(huán)

　　業(yè)務(wù)流程，以產(chǎn)品開發(fā)為例，就是產(chǎn)品開發(fā)的全生命周期流程

　　IBM全球服務(wù)事業(yè)部和惠普咨詢事業(yè)部的業(yè)務(wù)流程都是以項目管理為核心，基于角色定義的過程管理流程。以惠普公司為例，其咨詢事業(yè)部與FocusPM（注重項目管理）方法相匹配的業(yè)務(wù)流程叫ELCP（Engagement Life Cycle Process），由以下六個階段組成：項目預(yù)設(shè)立、項目建議書和評估、項目選擇、項目執(zhí)行、項目保證階段、項目的后續(xù)支持。

　　在打通流程的過程中，必然會對相關(guān)的戰(zhàn)略、組織、績效、IT產(chǎn)生相應(yīng)的影響，在這個過程中，就可以實現(xiàn)“系統(tǒng)配套”的過程。

　　IT系統(tǒng)的有效支撐

　　在建立項目運作體系的過程中，IT系統(tǒng)越來越重要。這里的IT系統(tǒng)，不僅僅是指項目管理軟件，如P3、MS Project等。而是一個綜合性的IT支撐系統(tǒng)。比如，良好的業(yè)務(wù)決策需要大量的信息支撐，包括項目成本、進(jìn)度等綜合性的信息，這些信息的獲取，其來源可能就比較復(fù)雜。比如，項目成本的獲取，由于和具體的業(yè)務(wù)過程牽涉在一起，就并不容易。

　　如何根據(jù)企業(yè)自身的特點，搭建有效的支撐平臺是一個比較大的話題。