作為一個國際承包商，完成建筑施工任務(wù)只是手段，目的是通過完成承攬的施工項目獲取合法利潤。因此，怎樣控制好工程成本就成了為項目成敗的關(guān)鍵。

　　巴羅塔水電工程（c-03）是巴基斯坦嘎茲巴羅塔（gazi barotha）水電工程項目的一部分，其主要內(nèi)容是發(fā)電廠房樞紐工程的土建施工及部分金屬結(jié)構(gòu)安裝。該項目的業(yè)主是巴基斯坦水電開發(fā)總署（簡稱wapda），監(jiān)理工程師是巴基斯坦水電咨詢公司與美國harza公司、英國binni & partners公司組成的聯(lián)營體（簡稱phc），項目管理使用fidic合同。

　　發(fā)電廠房樞紐工程位于塔貝拉大壩下游63公里的印度河與哈洛河交匯處，主要工程量是：開挖2437萬立方米，填方1543萬立方米，混凝土84萬立方米。施工總工期64個月，第一臺機組于開工后第53個月發(fā)電。

　　由于這個項目規(guī)模大，投入的資源多，因此成功地控制成本不但關(guān)系到項目本身的成敗，甚至會直接影響到母公司的生存和發(fā)展。因此，從一開始我們就把成本控制列為最重要的工作之一。

　　還在合同談判期間，我們就仿照意大利英波吉諾（impregilo）公司在二灘的做法，在工地組織機構(gòu)中設(shè)計了一個成本控制中心，試圖對工地的成本實施控制。

　　成本控制的基本做法巴羅塔（c-03）工程成本控制的基本做法是：

　　1．工程中標以后立即按照項目的組織機構(gòu)設(shè)計和工程的實際構(gòu)成，按直接成本和間接成本將現(xiàn)場的管理活動分解為若干個“成本元”。依據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)（參考國內(nèi)預算定額）和實際市場價格，編制項目預算成本；

　　2．項目開始實施以后，在工地設(shè)立成本控制辦公室，對工地每天的運行情況進行監(jiān)控，每個月編制一份“成本控制報告”，將實際成本和預算成本進行對照，以及時發(fā)現(xiàn)成本變動情況；

　　3．項目進展一年以后，根據(jù)工程實施過程中的實際情況，對原來編制的預算成本進行調(diào)整，編制適合本工程的正式預算成本，在此基礎(chǔ)上確定項目的目標成本；

　　4．其后，根據(jù)這個正式的預算成本對工地的管理進行監(jiān)控。根據(jù)目標成本對項目經(jīng)理的工作進行考核。

　　從上述過程中可以看出，成本控制的工作由兩部分構(gòu)成：其一是編制預算成本，即設(shè)立“參照系”；其二是對現(xiàn)場管理工作實施監(jiān)控，不斷將實際情況和“參照系”對照。前者實際是總部確定對項目考核依據(jù)的過程，后者實際是項目實施成本管理的過程。

　　以下從這兩個方面分別論述。

　　預算成本和目標成本的編制水電工程的特點之一是“一次性”，這就決定了任何一個項目的“預算成本”都沒有先例可循，必須獨自編制。這就是進場初期只能有一個初步的預算，而在工程進行一段時間以后，要根據(jù)工程的實際運行情況對預算成本進行修訂的原因。正如一面“哈哈鏡”只能照出扭曲的形象一樣，一個不正確的“參照系”不可能對管理工作提供正確指導。

　　然而，重要的問題還不在此。重要的問題在于“參照系”中的成本怎樣確定？其中，影響最大的莫過于設(shè)備折舊。巴羅塔工程固定資產(chǎn)原值高達4370余萬美元，而總工期只有64個月。固定資產(chǎn)究竟應(yīng)該在工程中攤銷多少？最初測算時，我們使用了有效利用小時折舊的辦法，即，按照設(shè)備供應(yīng)商提供的設(shè)備耐用小時數(shù)和工程中預計的工作小時數(shù)來測算。結(jié)果是固定資產(chǎn)原值在合同工期中只能攤銷約60%.這就意味著工程完工以后，會剩下近2000萬美元設(shè)備殘值待處理。如果按照這個目標來做，最終豈不是“虛盈實虧”嗎？考慮到這個問題，在預算成本中增加了1000余萬美元的“補充折舊”，使最終的設(shè)備殘值降低至不到800萬美元。當時的想法是，這個數(shù)額應(yīng)該是處理這一批二手設(shè)備的“底線”。如果實際變賣的值高于這個數(shù)，將增加工程的盈利。最終進入預算成本的設(shè)備折舊是3660余萬美元，占固定資產(chǎn)原值的84%，占工程直接成本的22.88%.與設(shè)備折舊相類似的還有一個資金占用問題。在預算中，我們列入了按比例返還總部的約1700萬美元的費用，包括保函費、貸款利息和總部管理費用。約占工程直接成本的10%.當時，我們并沒有意識到這種預算編制方法就是管理經(jīng)濟學的“長期成本決策”法，這里使用的成本，就是管理經(jīng)濟學中的“機會成本”。

　　所謂“機會成本”是指：如果一項資源，既能用于本用途，又能用于其他用途（由于資源的稀缺性，如果用于甲用途就必須放棄其他其他用途），那么資源用于本用途的機會成本，就是資源用于其他的、被放棄的用途時本來可以得到的凈收入。

　　設(shè)備折舊的機會成本就是該設(shè)備期初和期末可變賣價值之差，資金的機會成本就是獲取這筆資金的融資成本及投資回報。

　　管理經(jīng)濟學引入“機會成本”的概念是源于這樣的理論基礎(chǔ)：在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)管理決策的基本標準是“未來預期利潤收入現(xiàn)值總和最大化”。這種決策思想要求企業(yè)不但要關(guān)注帳面上的收益，而且特別要關(guān)注帳面上沒有、但卻是可能或應(yīng)該取得的收益。這種決策思想考慮了收益的“時間價值”、體現(xiàn)了企業(yè)眼前利益和長遠利益相結(jié)合的原則。

　　然而，按照這種辦法作出的“預算成本”卻有一個無法回避的問題：高于“投標報價”。巴羅塔項目按照上述預算編制辦法作出的結(jié)果是，預算成本比合同價要高近2400萬美元，幾乎相當于合同價的10%.編制了一個“虧損預算”，“項目預計虧損2400萬美元”，這顯然是一個讓人無法接受的結(jié)論。

　　可是，當我們懂得了管理經(jīng)濟學的理論以后，這個“讓人無法接受的結(jié)論”就容易理解了：這里的“虧損”是相對于“經(jīng)濟利潤”而言的。“經(jīng)濟利潤”是管理經(jīng)濟學中另一個重要概念，經(jīng)濟利潤等于“銷售收八與機會成本之差”。經(jīng)濟利潤是企業(yè)資源優(yōu)化配置的指示器：經(jīng)濟利潤大于零，說明資源配置較優(yōu)；反之，則說明資源配置不合理。由此可知，這里的“負數(shù)”只是說明巴羅塔（c-03）工程的資源配置不合理（這是工程的特殊性和承包商自身的特殊性造成的），只是說明這些資源用于本用途和用于更能盈利的其他用途之間的收益差，和用“會計利潤”反映的“虧損”是兩個不同的概念。換句話說，這里的“負數(shù)”是企業(yè)為了獲得這個工程帶來的其他收益而付出的代價。

　　按照管理經(jīng)濟學的理論，對于決策來說，資源配置不合理并不意味著一定不能接受。因為管理決策盡管要以利潤多少為標準，但還必須兼顧其他目標，比如開拓市場的需要、企業(yè)取得某種資質(zhì)的需要等，因此得到的往往不是最多的利潤，而是滿意的利潤，即企業(yè)決策的目標不是最優(yōu)解，而是滿意解。

　　由此可見，要運用管理經(jīng)濟學進行長期成本決策，最重要的是必須懂得“經(jīng)濟利潤”和“會計利潤”、“機會成本”和“會計成本”的區(qū)別，實現(xiàn)觀念上的轉(zhuǎn)變。

　　還有一個問題是：“預算成本”并不等于“目標成本”。預算成本只是反映了管理的條件，而目標成本則是規(guī)定了管理的要求。比如這個項目的預算成本是-2400萬美元，但我們確定的目標成本是“項目持平”。也就是說，這個相對于“經(jīng)濟利潤”的2400萬美元缺口，要求在項目實施過程中補回來。顯然，如果這個目標成本實現(xiàn)了，就意味著在投標時放棄的一部分“經(jīng)濟利潤”通過合同實施補回來了，也可以說是項目經(jīng)理為公司盈利2400萬美元。

　　到此，我們就可以對上述“參照系”-目標成本的設(shè)定作出結(jié)論：

　　1．項目中標以后應(yīng)該立即按照項目管理機構(gòu)的設(shè)置和工程情況對boq表進行分解，編制初步的預算成本做為對項目管理監(jiān)控的依據(jù)；

　　2．作為一種長期成本決策，預算成本應(yīng)該運用管理經(jīng)濟學的理論編制。即，進入預算的成本應(yīng)該是“機會成本”，最終的結(jié)果是“經(jīng)濟利潤”；

　　3．工程進展到一定階段后，應(yīng)該根據(jù)工程的實際情況對預算成本進行修訂，制定該項目最終的預算成本；

　　4．大多數(shù)情況下“經(jīng)濟利潤”會是負數(shù)，這是因為在激烈競爭的情況下，企業(yè)不可能在投標報價時實現(xiàn)“未來預期利潤收入現(xiàn)值最大化”的目標；

　　5．依據(jù)預算成本確定最終的目標成本，確定目標成本的原則應(yīng)該是：正確分析項目執(zhí)行階段的實際可能性，在履約過程中，通過各種可能的手段，盡量實現(xiàn)“未來預期利潤收入現(xiàn)值最大化”的目標。

　　工程實施過程中的成本管理如前所述，巴羅塔（c-03）工程的現(xiàn)場成本管理是由成本控制辦公室主持的。這個辦公室的工作應(yīng)該說是很有成效。三年中，每個月的成本控制報告能夠準確的反映工地所有活動的實際成本狀況，如果需要，成本控制辦公室甚至可以立即提供某一個時刻、某一個部位的成本狀況。

　　問題在于，這樣寶貴的資料應(yīng)該怎樣開發(fā)利用？這個問題在巴羅塔（c-03）工程中并沒有真正解決。

　　事實上，這些資料的作用有近期和遠期兩個方面。遠期可以作為企業(yè)數(shù)據(jù)庫的內(nèi)容，用于企業(yè)定額的制定，成為投標報價的基礎(chǔ)資料；近期可以用于指導工地現(xiàn)場管理，既包括施工管理過程中的成本監(jiān)控和改進，也包括對索賠、變更等合同管理工作的指導和幫助。以下只對其近期作用作一些分析。

　　先讓我們來看一下例子。以下是成本控制辦公室提供的1997年11月-1998年12月，巴羅塔（c03）工程尾水渠大量大挖的月產(chǎn)量和平均成本的對照表：

　　根據(jù)這個表中的資料，我們可以做一個以產(chǎn)量為x軸，以平均成本為y軸的坐標圖。從圖中我們可以看出：第一，月產(chǎn)量50萬方以下和以上，資源配置顯然有比較大的變化；第二，在坐標圖中50萬方這個點的兩側(cè)，折線有著大致相同的趨勢。