一、工程項目業(yè)主方管理模式

（一）業(yè)主自行管理模式

業(yè)主主要依靠自身力量進行過程項目管理。有些過程也會經(jīng)常聘用投資咨詢公司。

特點：充分保障業(yè)主方對工程項目的控制，隨時采取措施保證業(yè)主利益最大化。但是組織機構(gòu)過于龐大、費用高。缺少連續(xù)性項目，不利于管理經(jīng)驗的積累。

（二）業(yè)主委托管理模式

1.項目管理服務(wù)（Project Management，PM）模式

項目管理服務(wù)是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。項目管理企業(yè)不與其他企業(yè)簽訂合同

優(yōu)點：項目經(jīng)理從開始對項目全過程管理，可以充分發(fā)揮項目經(jīng)理的經(jīng)驗和優(yōu)勢，管理思路前后統(tǒng)一。特別是業(yè)主開發(fā)多個項目時，可以避免本單位項目管理人員經(jīng)驗不足的缺陷， 有效避免了失誤和損失，業(yè)主可以較方便的提出必要的設(shè)計和施工方面的變更。

缺點：增加了業(yè)主的額外費用；溝通通過管理單位，不利于提高溝通質(zhì)量，管理單位職責不明確。

因而，主要用于大型項目或大型復(fù)雜項目，特別是業(yè)主的管理能力不強的情況。

2.項目管理承包（Project Management Contracting，PMC）模式。

該模式下，業(yè)主一般不與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同，（特殊的可以）PMC單位既包含管理服務(wù)，還包括施工承包。

優(yōu)點：可以充分發(fā)揮承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，減少矛盾承包商負責管理整個施工前階段和施工階段，減少設(shè)計變更，業(yè)主于承包商合同關(guān)系簡單，可以提前開工，采用快速路徑法施工，縮短周期。

缺點：業(yè)主和施工承包商無合同關(guān)系，控制施工的難度加大，對費用也不能直接控制，存很大風險。

3.代理型 CM 模式、又稱階段發(fā)包方式（Phased Construction Method）或快速軌道方式（Fast Track Method），這種模式采用的是階段性發(fā)包方式，與設(shè)計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式（Sequential Construction Approach）不同，其最大的特點是可以縮短工期。并且可以早期介入設(shè)計，改進設(shè)計的可施工性，因而設(shè)計變更較少。

CM 模式常用的有兩種：代理型和風險型。

代理型CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理。業(yè)主和CM經(jīng)理的服務(wù)合同規(guī)定費用是固定酬金加管理費。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。

4.“代建制”模式

“代建制”是指投資方經(jīng)過規(guī)定的程序，委托相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項目建設(shè)的模式。“代建制”是一種特殊的項目管理方式。

“代建制”除項目管理的內(nèi)容外，還包括項目策劃，報批，辦規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。

目前，“代建制”的運作模式主要有兩種。

（1）“委托代理合同”模式。

（2）以常設(shè)性事業(yè)單位為主，

從工程項目的代建階段來分，“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。

（1）全過程代建。

（2）兩階段代建。即將建設(shè)項目分為項目前期工作階段代建和項目建設(shè)實施階段代建。5.設(shè)計管理模式

由同一單位向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的項目管理方式，一般業(yè)主與設(shè)計-管理公司和施工總承包商分別簽訂合同。由設(shè)計-管理公司為主導(dǎo)。一般設(shè)計公司設(shè)計能力強但是管理能力弱。

二、工程項目融資管理模式

1.BOT

BOT 有時也稱為“特許經(jīng)營權(quán)”（Concession）方式。

BOT 是一種有限追索權(quán)的項目融資（Limited—recourse Project Financing）方式，貸款人只承擔有限的責任和義務(wù)，債權(quán)人只能以項目自身的資產(chǎn)和運行時的現(xiàn)金流作為償還貸款的來源，而不能追索到項目以外或相關(guān)擔保以外的資產(chǎn)。

2.PFl/PPP

PFl/PPP 指利用私人或私營企業(yè)資金、人員、技術(shù)和管理優(yōu)勢，向社會提供長期優(yōu)質(zhì)公共產(chǎn)品和服務(wù)。

BOT 一般適用于盈利性項目，而 PFI 和 PPP 為私營資本進入非盈利性公共基礎(chǔ)設(shè)施項目開辟了途徑。

三、工程項目的承發(fā)包管理模式

1、傳統(tǒng)的承發(fā)包模式

傳統(tǒng)的項目管理模式即“設(shè)計一招投標一建造”（Design—Bid—Build，DBB）模式該模式的核心組織為“業(yè)主一咨詢工程師一承包商”。

目前我國大部分工程項目采用這種模式。

（1）優(yōu)點

1）由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉；

2）業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求，施工階段也比較容易提出設(shè)計變更；

3）可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；

4）可采用各方均熟悉的標準合同文本（如 FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風險管理。

（2）缺點

1）項目設(shè)計一招投標一建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；

2）管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；

3）對工程總投資不易控制，特別在設(shè)計過程中對“可施工性”（Constructability）考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；

4）出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推諉責任。

2、DB 模式

承包商進行設(shè)計和施工，提高了可建造性，及材料設(shè)備的采購。通常采用總價合同。（也允許某些部分單價合同）承包商承擔較大風險。

但是業(yè)主無法參與設(shè)計，對設(shè)計細節(jié)控制能力降低。總價包干可能影響項目的設(shè)計和施工質(zhì)量。

3、EPC/T 模式

承包商承擔項目的設(shè)計、采購、施工和試運行服務(wù)等工作。使業(yè)主獲得現(xiàn)成的工程。主要用于化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎(chǔ)設(shè)施項目，以及含有機電設(shè)備的采購和安裝項目。

4、風險型 CM 模式

開發(fā)設(shè)計階段，CM 經(jīng)理相當于業(yè)主的顧問，施工階段擔任總承包商角色。保證工程最大費用。

5、DBO 模式

承包商承擔設(shè)計——施工——運營，該設(shè)施一般是公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施，DBO 模式不涉及融資，（設(shè)計施工費用由政府全額支出）運營期間的政府對運營服務(wù)付費。收回成本的途徑是公共部門的付款，項目的所有權(quán)始終歸公共部門。