摘 要：成本管理是于20世紀90年代興起的一種最新潮的、具有全面性與前瞻性的現(xiàn)代化的管理方法，在現(xiàn)代企業(yè)求生存謀發(fā)展中的作用越來越大，地位越來越重要，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展步入良性循環(huán)的關鍵管理模式。

　　在目前激烈的市場競爭中，不少國有企業(yè)連年虧損，瀕臨破產，而同樣是國有企業(yè)的邯鋼卻步入良性循環(huán)，蒸蒸日上。為什么？因為邯鋼人在深化改革中敢于創(chuàng)新，創(chuàng)立了一套“成本控制”的管理模式。邯鋼經驗有兩大要點：一是指標分解，縱向到底，橫向到邊；二是全員參與，每項成本、費用指標都有賬可查，有人控制。我們甚至可以說，邯鋼經驗的“成本控制”是從現(xiàn)代管理中引申、深化出來的，是把項目管理中的成本核算與控制全方位地引人到企業(yè)管理中去，既包括產品成本，也包括人才成本等等�，F(xiàn)在，筆者圍繞施工項目淺論成本控制，望同仁們指正。

　　一、項目成本控制的基本原則

　　（一）增收節(jié)支

　　要實現(xiàn)降低工程成本，除控制成本支出外，增加工程收入也是重要途徑之一。因為，在節(jié)約支出的同時增加收入，才能提高施工項目的成本降低率。在定期核算分部、分項工程成本時，對比分析實際成本與預算收入，是否支大于收，以便從中探索成本節(jié)超的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本的控制水平。

　�。ǘ�）全面控制

　　項目成本控制應堅持全員和全過程控制的原則。一是全員控制。項目成本是一項綜合性很強的指標，它涉及到經理部各個部門和班組，并與每個職工利益密切相關。因此，做好項目成本的控制僅靠項目經理和專業(yè)成本管理人員的努力，是無法收到預期效果的，它需要大家的共同努力。二是全過程控制。就是對工程項目建設過程中發(fā)生的人工費、材料費、機械使用費、運雜費和管理費的控制。要貫穿于項目施工的始終，即在工程項目確定之時，從施工準備開始，經過工程施工，到竣工交付使用后的保修期結束，每一項經濟活動，都應納入成本控制的軌道。

　　二、成本控制的有效途徑和方法

　　成本控制就是在工程施工生產過程中，對成本形成的各種因素，按照事先擬定的標準嚴格加以監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差，查明差異發(fā)生的原因，分清情況，分別輕重緩急，針對癥結，提出改進措施，加以糾正并貫徹執(zhí)行。從而使生產過程中的各項資源的消耗和費用開支限控在既定的指標之內。

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　　根據項目前期所了解和掌握的相關情況，編制初步的《成本策劃書》將成為成本標準，作為工程具體實施過程中成本控制準繩。

　�。ǘ�）編制科學合理的施工組織設計

　　施工組織設計是對擬建的建設項目的施工進度、質量、造價、安全等各方面作出最優(yōu)的施工安排，合理配置資源，制定節(jié)約和綜合利用資源的目標與措施，確定合理的施工程序，使施工過程具有科學性，以保證工程施工的順利進行，從而提高經濟效益。在編制施工組織設計時，要充分考慮施工生產過程中的連續(xù)性、平行性、協(xié)調性和均衡性的相互關系，它是工程施工作業(yè)的基本組合方式，是作為計算分析和合理配置各種資源的重要依據。其目的是為了使建設工程能夠最經濟地得以實施，從而避免突擊施工。其經濟效果具體表現(xiàn)在以下幾方面：一是可合理地、最低限度地配置施工現(xiàn)場各類人員的數量，既能保證施工生產需要，又可避免頻繁調動和窩工浪費；二是可使施工機械設備、工器具、周轉材料等減少到最低限度，并能盡量做到重復使用，節(jié)約費用；三是可以有計劃地組織工程材料供應，使資金正常的周轉；四是可以減少因施工過程中階段性的停工、待料，以及由于其他原因而引起的工人和機械設備的停工，從而避免造成時間的浪費；五是可以合理地減少臨時設施和現(xiàn)場管理費用；六是可以實現(xiàn)優(yōu)質高產、安全生產和文明施工。

　�。ㄈ�）加強項目成本管理

　　項目成本管理，著重圍繞成本預測、計劃、控制、核算、分析、考核等環(huán)節(jié)來進行。但最重要的是加強項目成本控制，項目成本控制主要分為間接成本控制和直接成本控制。通過成本的有效控制后，可以定期地對成本執(zhí)行結果進行分析、評價和總結，為預測成本、編制下期成本計劃和經營決策提供重要依據。從而正確認識和掌握成本變動的規(guī)律，加強成本管理工作。

　　1、間接成本控制。間接成本控制主要是管理費的控制，其主要支出在于項目管理機構。因此，財務部門應分解各項間接費用，嚴格控制各項指標，壓縮開支。逐月對項目管理費使用情況進行分析，做到發(fā)現(xiàn)問題，及時反映，分析原因，制定糾正措施。

　　2、直接成本控制。直接成本包括人工費、材料費、施工機械使用費和其他直接費等成本費用。直接成本的控制是降低工程成本的關鍵。

　�。�1）按照“量”、“價”分離的原則。一是對項目消耗一天數量的控制。提高員工隊伍的技能，注意勞動組合和人機配套；充分利用有效工作時間，以提高勞動生產率，降低工天消耗量。二是對人丁二費單價的控制。一些技術含量高及主體工程以外的項目可承包給日工資單價比較低的勞動力進行承包，以降低人工費；精簡富余人員，減少不必要的人工費支出。三是材料費控制。

　�。�2）按照“量”、“價”分離的原則。一是對材料用量的控制。必須按定額確定材料的消耗量，嚴格執(zhí)行進場驗收、保管和限額領發(fā)料制度，有效地控制材料損耗量（如施工操作損耗和場內運輸損耗、保管發(fā)料損耗等）；鼓勵職工修舊利廢和廢料回收；改進施工技術，推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝和新材料；加強周轉材料的管理，以增加材料的周轉次數。二是對材料價格進行控制。材料價格由材料采購部門在采購中加以控制。由于材料價格是由材料原價、材料供銷部門手續(xù)費、包裝費、材料運輸、裝卸及合理的運輸損耗費等組成，所以材料采購部門要充分分析材料的市場行情，在保質、保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料。避免在材料采購時就遠不就近，就次不就好，就高不就低，這樣既增加了材料采購成本，又不能保證工程質量。要合理組織運輸，采用最經濟的運輸方式，降低運輸成本；要考慮資金的時間價值，減少資金的占用。合理確定進貨批量與批次，在保證工程施工需要的前提下，盡可能降低材料儲備。

　　3、施工機械費的控制。加強機械操作人員的技術培訓及設備的維修和保養(yǎng)，以提高設備的完好率；制定切實可行的施工組織設計，合理配置施工機械的型號和數量，避免設備閑置；加強機械設備的現(xiàn)場調度工作，提高設備的利用率。嚴格控制人力、動力、燃料等費用的支出，力求從各個角度來降低機械使用的各種費用。

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　　生產費用的日常控制，不僅要有專人負責和監(jiān)督，而且要使費用發(fā)生的執(zhí)行者實行自我控制，才能使成本的日常控制有一定效果。主要為以下幾方面：一是材料費用的日常控制。嚴格按圖紙、工藝、規(guī)范等要求進行操作，減少返工等情況發(fā)生；控制設備維修和使用情況，不符合要求不能開工生產；嚴格按規(guī)定的品種、規(guī)格、材質實行限額發(fā)料，監(jiān)督領料、補料、退料等；二是工資費用的日常控制。主要是對生產現(xiàn)場作業(yè)的合理計劃安排，遵循合理投產、合理派工、力戒窩工停工、控制加班加點等；三是間接費用的日�？刂�。節(jié)約辦公用品、愛護辦公設施，建立領用和審批等制度。

　�。ㄎ澹┙�立有關基礎性工作

　　一是建立歸口控制的工作。為了調動全體職工對成本控制的積極性，必須明確各歸口部門（如財會、生產技術、物資設備、經營計劃等）成本控制方面的權限與責任。因此，要將成本計劃所規(guī)定的各項經濟指標，按其性質和內容進行層層分解，逐級落實到各個班組和各個部門，實行歸口控制。各個歸口部門，既要完成其他部門分配下達本部門的各項費用指標，也要負責完成下達的歸口指標。從而形成一個上下左右聯(lián)鎖、縱向到底、橫向到邊、人人負責的成本控制體系。二是根據權、責、利三者結合的原則，在建立成本控制工作的同時，必須賦予責任人和部門以一定的經濟權限和利益，以增強職工的責任感，提高職工的積極性。三是建立嚴格的費用審批制度。一切費用預算在開支以前都要經過申請、批準手續(xù)后才能支付，即使是原來計劃上規(guī)定了的，也要經過申請和批準。這樣做，有利于一切費用在將要發(fā)生前再進行一次深入的研究，根據新的變化情況，再一次確定費用的合理性，以保證一切費用的使用效果。四是加強和完善成本實際發(fā)生情況的收集、記錄、傳遞、匯總和整理工作。成本控制要把費用和消耗發(fā)生的情況與成本標準進行對比分析，這就需要有反映成本發(fā)生的數據，數據的收集和記錄必須及時、準確、齊全。

　　三、加強合同管理，做好工程索賠工作

　　合同管理是一項重要的工作，必須履行施工合同，在施工合同簽訂后對合同內容、風險、重點或關鍵問題作出特別說明和提示，向各部門人員交底，落實施工合同約定的目標，依據施工合同指導工程實施和項目管理工作。對施工合同實行動態(tài)管理，跟蹤收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及時地調整相關工作，及早提出和解決影響履行合同的問題。以規(guī)避或減少合同風險。索賠是挽回經濟損失的重要途徑之一，是合同管理的重要環(huán)節(jié)。在履行施工合同期間，應注意及時收集、記錄對方當事人違約事實的證據，作為索賠的依據。按施工合同文件有關規(guī)定，認真、如實、合理、正確地計算索賠的時間和費用，撰寫索賠文件，及時提出高質量的索賠報告，為索賠成功和企業(yè)取得更好的經濟效益提供有力證據。

　　總之，必須全面加強項目各項管理水平，有效地控制成本，才能達到用最低的投人生產出令業(yè)主滿意和符合合同要求的建筑產品，才能取得良好的經濟效益，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展。