項目管理是一項周密、細致、全面的管理工作，但施工中往往會因為一些細微的工作或運作不當造成失誤，影響項目的終結(jié)成果，乃至影響企業(yè)盈利的最大化。在細節(jié)上注重，在環(huán)節(jié)上把控，作好項目管理工作的過程，也是把資源和工作“細節(jié)化”的過程。

　　項目管理制度、規(guī)范的運行規(guī)則要到位。建立起規(guī)范的項目管理機制和運行機制，用制度管理項目，是夯實項目管理的基準點。根據(jù)《工程項目管理標準》在一開始制定出合同管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、施工安全、設(shè)備管理、物資采購、驗工計價、環(huán)境保護、員工培訓及獎罰措施等一系列管理制度，從不同角度、不同側(cè)面，規(guī)范對施工生產(chǎn)過程的嚴格控制，使各工序、各崗位有章可循，有責可查，違章必究。筆者在管理北環(huán)鐵路施工中，為了發(fā)揮制度管理的有效性，依據(jù)《工程項目管理標準》的內(nèi)在要求，進行專業(yè)細分，在實現(xiàn)管理層與作業(yè)層分離的條件下，明確指揮部協(xié)調(diào)、管理的主要職責，建立健全與職責緊密相關(guān)的《施工組織設(shè)計編制實施細則》《合同管理細則》等24項規(guī)章制度，并匯集成《項目管理辦法匯編》下發(fā)執(zhí)行，使得項目管理有據(jù)可依，有章可循，從而達到有效控制。資源配置優(yōu)化管理到位。注重人力資源的有效合理運用，精干、高效、一專多能，人員做到零冗員，機械做到零閑置。

　　項目部是臨時性的施工管理機構(gòu)，是一次性的法人授權(quán)管理，一次性的組織機構(gòu)管理，一次性的成本管理。工程項目的高速度、高效率的特點，對作業(yè)層實行的是勞務(wù)人員承包為主體管理，這種特殊的勞動關(guān)系，確定了必須按項目法進行組織管理，以契約性合同進行約束。指揮部對下屬經(jīng)理部首先建立起以項目經(jīng)理負責制為中心的集體領(lǐng)導體制。經(jīng)理部對公司認真履行“內(nèi)部成本責任制”，簽訂承包合同，并施行風險共擔，采取風險抵押金制。根據(jù)成本和上繳款完成情況進行獎罰兌現(xiàn)；對業(yè)主認真履行中標合同，確保工期質(zhì)量；項目經(jīng)理內(nèi)部管理層都施行了全員聘任制，由項目經(jīng)理選聘，按崗設(shè)職，按職付酬，按政績考核獎罰。其次對作業(yè)層視工程大小難易采取一級半管理或一級管理直插工班形式，按工程項目所需組織專業(yè)作業(yè)隊，負責現(xiàn)場施工作業(yè)；所需設(shè)備均為租賃方式，按完成工程量對經(jīng)理部承包，從而形成了扁平化、精干高效的管理制度。

　　外協(xié)施工隊伍管理到位。選好合作隊伍，在激活潛力上做文章，按工程所需外聘外協(xié)施工隊伍。在管理之中要注意以下幾點原則：

　　選擇有一定資質(zhì)和施工能力，又有信譽的整建制施工隊伍，編入經(jīng)理部納入統(tǒng)一管理。工人和民工的管理實行零差距，也就是把民工當工人管理。

　　定好合同。工程發(fā)包做到零水分，力求做到橫向可比，縱向到底。堅持先簽合同后進場原則，根據(jù)中標合同的總包價，提取一定的管理費用、稅金、質(zhì)量保證金，材料供應(yīng)、設(shè)備租賃費用等若干比例，一次包死，簽訂合同，按工程進度、分期計價結(jié)算，工程完后及時清算退場。

　　堅持“雙贏”。按市場規(guī)律辦事，確定“雙贏”目標是經(jīng)理部始終堅持的經(jīng)營理念。項目管理的最終結(jié)果是獲取盈利，而作為施工主體的外協(xié)隊伍也必須有一定的盈利空間，否則既管不好，也干不好。要在資金上保障，經(jīng)理部及時按計價數(shù)量支付外協(xié)隊伍的工程款，有了資金的保障，外協(xié)隊伍人心穩(wěn)、干勁足，工期不拖，士氣不減。要在材料采購上“讓利”。

　　經(jīng)理部在主要原材料（水泥、鋼材、防水板等）的采購中實行招標，然后將招標過程中產(chǎn)生的料差部分，拿出來“讓利”于外協(xié)隊伍，并對外協(xié)隊伍實行包工包料的管理。

　　加大安全質(zhì)量監(jiān)控，對分包工程派駐我們的監(jiān)理人員，現(xiàn)場跟班，對每道工序監(jiān)理，并規(guī)定了沒有現(xiàn)場監(jiān)理人員和項目總工的簽認，不予計價。

　　嚴格控制工程計價切忌超付，經(jīng)理部應(yīng)建立各類工程進度、工程質(zhì)量、材料采購、資金狀況、工程計量的詳細臺賬。做到心中有數(shù)，有效控制。

　　北環(huán)線中鐵一局下屬的一公司外協(xié)施工隊伍前后多達28個，為了管好、用好這些隊伍，首先進行了內(nèi)部招標，并簽訂勞務(wù)合同，建立各類臺帳，派駐現(xiàn)場安全質(zhì)量監(jiān)理，定期進行結(jié)算。不僅保證了施工進度，也控制了工程成本，員工積極性得到充分發(fā)揮。

　　建立和強化項目經(jīng)濟承包責任制到位。管理上求細，實現(xiàn)“形象、效益”雙到位。注重開工前的成本控制，認真分析中標合同標書的各項費用，進行逐項分解，分項包干，互不搭界，節(jié)約分成、超支不補；認真調(diào)查地材價格，并采取競標方式采購地材，將價格壓下來；嚴格壓縮組織結(jié)構(gòu)，減少管理費支出，達到“精干高效”；對大小臨進行包干，壓縮駐地及地畝拆遷費用；嚴格控制工費，上5個人能完成的絕不上6個人。

　　在此基礎(chǔ)上，擬定項目責任成本措施進行分解，按單位工程全費用包干，對生產(chǎn)工人推行計件工資制，對管理人員按崗定酬，年終清算。除此針對一個階段突擊性戰(zhàn)役，按勞取酬，項目終結(jié)按盈利進行獎勵兌現(xiàn)，將干部職工緊緊地捆在一起。

　　現(xiàn)場施工管理到位。狠抓三個過程控制，讓項目始終處于受控狀態(tài)。決策做到零失誤；技術(shù)管理零差錯，確保工程質(zhì)量零缺陷；安全零傷亡。堅持預(yù)先控制，詳細審核圖紙，及時進行設(shè)計變更，為下一步調(diào)增打下基礎(chǔ)；嚴格工程施工過程控制，從現(xiàn)場布局、技術(shù)標準、工程質(zhì)量、合同工期逐一都得到控制；加大監(jiān)督機制控制，保證項目管理正常、平穩(wěn)進行。

　　變更調(diào)價索賠到位。正確處理好工程報價偏低問題，搞好變更調(diào)價索賠，從工程一開始就應(yīng)注重這項工作，注意收集資料，搞好外部環(huán)境，為下部調(diào)增打基礎(chǔ)；充分利用自身優(yōu)勢，對外分包采取競標降低標價；對三大材利用競標壓價方式，壓到比市場價便宜3%購買；制定《項目管理細則》《各工點分項目成本獎懲措施》《技術(shù)管理措施》等一系列管理制度；采用質(zhì)量交接卡、控制配合比等辦法提高工程質(zhì)量，杜絕返工；合理壓縮工期減少各項管理費的支出，并分工序分部位倒排施工工期，獎超產(chǎn)、罰拖后，對超額完成計劃的隊伍按超額部分適當進行獎勵；將外協(xié)隊伍作為自己的工班管理，嚴把質(zhì)量關(guān)和成本。

　　嚴格地控制成本到位。在管理中科學地認識成本，資金做到零積壓，材料做到零庫存。無論是通過施工預(yù)算和會計核算反映出來的顯性成本，還是那些難以定量分析，但卻實實在在反映在最終成本構(gòu)成上的隱性成本，都是在項目管理中必須加以嚴格控制的。由于構(gòu)成這些因素的成本較為復雜，開工前，我們注重在規(guī)范管理中抓苗頭。經(jīng)理部利用健全的控制體系和規(guī)章制度，對整個施工過程實施規(guī)范管理，緊緊抓住造成效益流失的“苗頭”不放，以項目經(jīng)理、財務(wù)、計量組成成本預(yù)算中心，編制成本預(yù)算計劃。平時由項目經(jīng)理、財務(wù)主管嚴格把關(guān)，做到成本可控。施工中認真在過程控制中堵漏。堵漏洞、算細賬，從一點一滴中“擠效益”。按照工程項目管理的特點，尊重客觀發(fā)展規(guī)律，在成本管理上要從單純的事后核算向整個經(jīng)營管理的過程延伸；從財務(wù)部門孤軍作戰(zhàn)向各部門各負其責、有機聯(lián)系轉(zhuǎn)變的管理思想。以“大成本”管理格局，重新建立完善以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，對成本預(yù)測和分析的基礎(chǔ)上，將成本責任分解落實到各個部門、各個施工隊，進而明確各層次人員成本控制的責權(quán)利，并通過加強監(jiān)督考核，來保證成本計劃的實施。

　　項目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)和能力要到位。項目經(jīng)理是工程項目的第一責任人。好的項目經(jīng)理一是要政治素質(zhì)高，要有律己治人的能力。有一定洞察力，政治敏銳力，重大問題上不糊涂，勤于工作，品行端正，講求民主，講究誠信，律己治人，謙虛好學，團結(jié)大多數(shù)的人共同工作；二是善于創(chuàng)新，重大問題有決策能力，針對項目經(jīng)營管理，從一開始就提出管理的思路，提出管理制度的總綱領(lǐng)。從細節(jié)管理入手，在落實上下工夫。同時要有事業(yè)心、有責任、使命感，要有處理問題的信心，干好工作的信念，糾正錯誤的勇氣，改變被動的決心。對新發(fā)事件，采取決斷，適當處置；三是有履行合同的能力。要學會用法律保護自己，學會從法律的角度履行合同，從工程一開始要吃透投標文件、合同文本，精細簽定合同，并一定要認真履約、講究誠信。要學會用法律手段去調(diào)價、變更及時計價；四是有宏觀控制能力。學會嚴格管理，熟悉公司的各項規(guī)章制度，熟悉各項規(guī)范標準，按標準對施工全過程進行全方位的控制管理，對各個環(huán)節(jié)進行程序優(yōu)化，實施運作，同時要在運作中找出施工中薄弱環(huán)節(jié)，制約進度、質(zhì)量、成本的關(guān)鍵問題，提出相應(yīng)的對策；五是學會資本運作，我們有些經(jīng)理，認為施工就是完成任務(wù)，沒有看到施工本身就是一個項目的資本運作。公司項目中標后，將合同額交給你去運作，本身就是資金的收支過程，節(jié)約下來就賺錢，花超了就賠錢。像設(shè)備、人才、勞力、資金、物資都是資本的內(nèi)涵，用好用活，項目就會贏利。

　　團隊的和諧環(huán)境理念必須到位。發(fā)展促進和諧，和諧促進更好的發(fā)展，和諧團隊本身就是執(zhí)行力。作為項目負責人，要有“和諧人本”的項目管理理念，在項目上倡導和諧文化，樹立和諧精神，提高和諧素質(zhì)，建立和諧文化，構(gòu)建和諧企業(yè)。

　　償若項目內(nèi)員工人人有一份愛心，相互之間心相溝通，情感融合，項目必然形成更高的凝聚力和向心力，必然培育出更加堅強的團隊精神；搞好項目就有了不竭動力。

　　如果簡單規(guī)范一下項目管理中的細節(jié)和執(zhí)行力：一是制度與流程的固化，二是管理者自身能力，三是團隊作用力。只要管理者牢牢把握好上述幾個方面，我想項目管理就一定會做出成果。